TPM Team

TPM Team
การบำรุงรักษาแบบมีส่วนร่วม
(Total Productive Maintenance: TPM)

เครื่องหมายการบำรุงรักษาแบบมีส่วนร่วม
เครื่องจักรหรืออุปกรณ์สำนักงาน เช่น คอมพิวเตอร์เครื่องถายเอกสาร เครื่องโทรสารฯลฯ เป็นเทคโนโลยีราคาสูง (Cost) สำคัญของการประกอบการ ดังนั้นประสิทธิภาพและอายุการใช้งาน คือ เครื่องวัดความคุมทุน ประสิทธิภาพและอายุการใช้งานขึ้นอยู่กับการบำรุงรักษาที่ได้ผลต้องเป็นการบำรุงรักษาแบบมีส่วนร่วมของพนักงานทุกคนที่ร่วมกันใช้อุปกรณ์นั้น
T = Total หมายถึง ความร่วมมือของผู้ใช้เครื่องจักร หรืออุปกรณ์สำนักงานและ
ผู้เกี่ยวข้อง ได้แก่พนักงานซ่อมบำรุง หัวหน้างาน (Foreman) ผู้จัดการและวิศวกรผู้กำหนดการใช้เทคโนโลยี
P = Productive หมายถึง ประสิทธิภาพสูงสุงของเครื่องจักรหรืออุปกรณ์สำนักงานทั้ง
ด้านการทำงาน การผลิตผลงาน และความคงทน โดยใช้งบประมาณซ่อมบำรุงและเปลี่ยนอุปกรณ์น้อยทีสุด
M = Maintenanceหมายถึง ระบบการดูแลรักษา บำรุงรักษา เปลี่ยนอุปกรณ์และซ่อมแซมให้เครื่องจักรอุปกรณ์สำนักงาน มีความพร้อมใช้งาน และเกิดความสูญเสียระหว่างการทำงานน้อยที่สุด

ประโยชน์ของการบำรุงรักษาแบบมีส่วนร่วม ให้ประโยชน์ดังนี้

1 การเพิ่มประสิทธิภาพของพนักงานคือ
1. การฝึกอบรมการใช้และดูแลรักษาเครื่องจักรหรืออุปกรณ์ ทำให้พนักงานมีทักษะการใช้และการดูแลรักษา และยังทำให้พนักงานเห็นความสำคัญของเครื่องจักรหรืออุปรกร์สำนักงานมีส่วนเพิ่มพูนประสิทธิภาพการทำงานของตนเองได้
2. การฝึกอบรมพนักงานซ่อมบำรุง ทำให้พนักงานซ่อมบำรุงมีความสามารถดูแล และรักษาเครื่องจักรหรืออุปกรณ์สำนักงานอย่างเป็นระบบ เกิดประสิทธิภาพการซ่อมบำรุง
3. การวางแผนการบำรุงรักษาแบบมีส่วนร่วมระหว่างผู้ใช้ พนักงานซ่อมบำรุง และหัวหน้าหน่วยงาน ทำให้เกิดความเข้าใจ ความสัมพันธ์ และความช่วยเหลือซึ่งกันและกัน ส่งผลโดยตรงต่อคุณภาพการซ่อมบำรุง

2 การเพิ่มประสิทธิภาพของเทคโนโลยี การใช้การบำรุงรักษา และการซ่อมแซม อย่างถูกต้องและมีประสิทธิภาพของการใช้เครื่องจักร หรืออุปกรณ์สำนักงานได้แก่
1. ลดการสูญเสียวุตถุดิบจากการ Start up เพราะความไม่แน่นอนของครื่องจัรเมื่อเปิดเครื่องครั้งแรก มักต้องเสียวัตถุดิชิ้นแรกที่ป้อนเข้าไป
2. ลดการสูญเสียผลผลิต (Wast -Input) ที่มักเกิดจากการขัดข้องของเครื่องจักรในระหว่างการทำงาน
3. ลดการเสียเวลาที่เกิดจากการซ่อมแซม เพราะต้องหยุดเครื่องเพื่อซ่อมหรือปรับแต่งเครื่องใหม่
4. ลดปัญหาการผลิตต่ำกว่าเป้าหมายที่มีผลมาจากเครื่องจักร มีอัตราเร่งที่ต่ำกว่ามาตรฐาน
5. ได้ผลผลิตที่มีคุณภาพ เพราะเครื่องจักรมีความสมบูรณ์พร้อมทำงานทุกขั้นตอน ผลผลิตที่ได้ก็จะเป็นไปตามข้อกำหนดหรือมาตรฐาน

1. บทนำ
เรามักเคยชินงานกลุ่มย่อย QCC เมื่อมีโครงการนำ TPM มาใช้ในกิจการต่าง ๆ รูปแบบงานกลุ่มย่อยแบบเดิมจึงแปรเปลี่ยนไปเป็นแบบ TPM ซึ่งเป็นเครื่องมือพื้นฐานในการทำ TPM เลยทีเดียวและถือว่าเป็นงานประจำวันปกติธรรมดา
บทความนี้ได้สรุปย่อมาจากหนังสือ “การดำเนินกิจกรรมกลุ่มย่อย TPM อย่างง่าย ๆ” โดยสมาคมส่งเสริมเทคโนโลยี (ไทย-ญี่ปุ่น) ของคูนิโอะ ชิราเซะ (Kunio Shirase) แปลโดย สมศักดิ์ มาอุทรณ์ เรียบเรียงโดย ดร.ปริทรรศน์ พันธุบรรยงค์ ดูรายละเอียดสมาคมได้จากเว็บ http://www.tpa.or.th/

2. TPM กับกิจกรรมกลุ่มย่อย
2.1 ความหมายของ TPM
TPM (Total Productive Maintenance) เป็นระบบงานที่มีเป้าหมายปรับปรุงประสิทธิภาพของ
เครื่องจักรให้ได้สูงสุด ปรับปรุงผลการดำเนินงาน และสร้างสถานที่ทำงานให้มีชีวิตชีวาด้วยการขจัดความสูญเสีย และความสูญเปล่าของเครื่องจักร อันได้แก่ เหตุขัดข้องและของเสีย ให้สิ้นซาก
ลักษณะพิเศษของ TPM คือ การดำเนินกิจกรรมด้วยงานกลุ่มย่อยที่ซ้อนกันแบบสามเหลี่ยมลงมาตามลำดับ) โดยการมีส่วนร่วมของทุกคน
จุดสำคัญของ TPM 5 ข้อ

มุ่งไปสู่การทำให้เครื่องจักรมีประสิทธิภาพสูงสุด
สร้างระบบโดยรวมทั้งองค์กร
ผู้เกี่ยวข้องกับเครื่องจักรทุกคนร่วมมือกันทำงาน
ทุกคนมีส่วนร่วมตั้งแต่ผู้บริหารสูงสุดจนถึงพนักงานระดับปฏิบัติการ
ดำเนินการบำรุงรักษาเครื่องจักรด้วยกิจกรรมกลุ่มย่อยโดยตัวเองเป็นหลักในการปรับปรุงงาน
2.2 โครงสร้างบริหารงานกลุ่มย่อยใน TPM
กลุ่ม QCC ไม่ได้อยู่ในผังองค์กร ซึ่งรวมตัวเป็นกลุ่มขึ้นมาเอง แต่กลุ่มย่อย TPM จะเปรียบเสมือน
เป็นกลุ่มงานอยู่ภายในผังองค์กร โดยมีภารกิจหลักคือ ขจัดความสูญเสีย เหตุขัดข้องให้สิ้นซากทั้ง

อย่าง
2.3 วัตถุประสงค์ของกลุ่มงานย่อยใน TPM
วัตถุประสงค์ของกลุ่มงานย่อย TPM คือ มุ่งสู่การขจัดความสูญเสีย 6 อย่าง คือ

การขัดข้องอย่างกะทันหัน
การเตรียมงานและการปรับแต่ง
การเดิน ๆ หยุด ๆ ของเครื่องจักร
ความเร็วของเครื่องจักรลดลง
ของเสีย
การลดลงของผลได้วัสดุ (Yield)
เมื่อเครื่องจักรทำงานดีขึ้น ก็จะทำให้ผลดำเนินการขององค์กรดีขึ้น สถานที่ทำงานก็มีชีวิตชีวา เพราะ
สามารถผลิตได้ตามแผน ส่งมอบทันเวลา คุณภาพดีขึ้น ต้นทุนลดลง อุบัติเหตุลดลง (เพื่อบริษัท สุดท้ายผลออกมาก็เพื่อตัวเองนั่นเอง)
2.4 โครงสร้างสามเหลี่ยมซ้อมกันเป็นชั้น ๆ ของ TPM
ใน TPM นั้นมีกลุ่มย่อยซ้อนกันหลาย ๆ ชั้น มี

กลุ่มย่อยของผู้บริหารสูงสุด เช่น กจก.เป็นประธาน, ผจส.เป็นสมาชิก
กลุ่มย่อยของผู้บริหารระดับกลาง เช่น ผจส. เป็นประธาน, วศ./ผจผ./หน.เป็นสมาชิก
กลุ่มย่อยของผู้บริหารระดับต้น เช่น ผจผ./หน. เป็นประธาน, หัวหน้ากลุ่มงานเป็นสมาชิก
กลุ่มย่อยของพนักงานปฏิบัติการ เช่น หัวหน้ากลุ่มเป็นประธาน และพนักงานปฏิบัติการเป็นสมาชิก
2.5 กลุ่ม PM (PM Circle)
การสร้างกลุ่มย่อยเพื่อเริ่มงาน TPM จะต้องทำให้กลุ่มย่อยเป็นอันหนึ่งอันเดียวกับโครงสร้างการ
บริหารงาน โดยให้กลุ่มเดิมซึ่งเป็น ZD Circle และกลุ่ม QC Circle เป็นกลุ่ม PM (PM Circle)

3. จุดสำคัญในการบริหารงานกลุ่มย่อย
3.1 จัดตั้งหน่วยส่งเสริมงานกลุ่มย่อย
กำหนดผู้รับผิดชอบโดยเฉพาะ โดยเป็นผู้ที่เคยร่วมงานในงานบำรุงรักษามาก่อน หรือผู้ที่มีความรู้
เรื่องเครื่องจักรอยู่ในสำนักงานส่งเสริมงานกลุ่มย่อย
3.2 สร้างให้ทุกคนมีส่วนร่วม
การทำงานกลุ่มย่อยต้องให้ทุกคนมีส่วนร่วม ประชุมปรึกษาอย่างกระตือรือร้น เพื่อมุ่งสู่การบรรลุ
เป้าหมาย การเข้าร่วมประชุมจะต้องไม่เป็นอุปสรรคต่องานตามหน้าที่และผู้บังคับบัญชายินยอม
การมีส่วนร่วมในการกำหนดเป้าหมาย รณรงค์ วิเคราะห์เหตุขัดข้อง ปรับปรุง สำรวจบันทึกผล ตรวจ
ยืนยัน การบรรลุเป้าหมาย และประกาศผลงาน
3.3 กุญแจ 3 ดอก สู่ความสำเร็จงานกลุ่มย่อย
การที่จะทำงานให้สำเร็จนั้นจะต้องมี (1) ความตั้งใจในการทำ และ (2) มีความสามารถในการทำ
ตลอดจน (3) สร้างสถานที่ให้มีบรรยากาศสภาพแวดล้อมที่ดีทั้งทางจิตใจ และทางกายภาพ เช่น โต๊ะ กระดาน บอร์ด
3.4 ขั้นตอนการทำกลุ่มย่อย
ขั้นตอนง่าย ๆ ในการทำกลุ่มย่อย TPM มี

กำหนดหัวข้อเรื่อง
เลือกเรื่องที่จะทำ
ตั้งเป้าหมาย
วางแผนกิจกรรมและแบ่งหน้าที่
สำรวจสภาพปัจจุบัน
กำหนดมาตรฐานการแก้ไข
ดำเนินการปฏิบัติ
สำรวจผลที่ได้และกำหนดมาตรฐานป้องกัน
3.5 โครงสร้างกลุ่มย่อย
กำหนดจำนวนสมาชิก 5-10 คน กำหนดเครื่องจักรที่กลุ่มรับผิดชอบ (อย่าลืมแม้แต่อุปกรณ์เล็ก ๆ)
การตั้งกลุ่มอาจทำ “กลุ่มร่วม” เพื่อแก้ปัญหากับกลุ่มอื่นขึ้นอยู่กับหัวเรื่องที่จะทำ
ผู้บังคับบัญชาต้องคอยส่งเสริม แนะนำกลุ่มตลอดเวลา
3.6 การเลือกหัวหน้ากลุ่ม
อาจเป็นหัวหน้างาน หรือจากการเลือกตั้งของพนักงานปฏิบัติการให้เป็นหัวหน้ากลุ่มก็ได้ อย่างไรก็
ตามผู้จัดการส่วนและผู้จัดการแผนกจะต้องสนับสนุนให้อำนาจหัวหน้ากลุ่มด้วย
3.7 นักส่งเสริม 3 ตำแหน่ง
ในการดูแลกลุ่มย่อย นอกจากผู้บังคับบัญชาดูแลแล้ว ยังต้องมีการแต่งตั้งนักส่งเสริมอีก 3 ตำแหน่ง
คือ

ตัวกลาง (Center Man) ช่วยเหลือแผนกทำ TPM คอยนัดประชุมกลุ่ม ช่วยกลุ่ม ดูแลความคืบ
หน้ากลุ่มและรายงานผู้จัดการแผนก

หัวหน้ากลุ่ม (Circle Leader) ทำให้กลุ่มทำกิจกรรมอย่างมีชีวิตชีวา กำหนดทิศทางกลุ่มร่วมกับแผนก สร้างความสัมพันธ์ที่ดีระหว่างสมาชิก และกลุ่มอื่น เป็นผู้ริเริ่มงาน
หัวหน้าเรื่อง (Theme Leader) เป็นแกนเฉพาะเรื่องใดเรื่องหนึ่ง ทำงานร่วมกับหัวหน้ากลุ่มจนจบเรื่อง
3.8 การพัฒนาอย่างต่อเนื่อง
ใช้หลักการหมุนวงจร P (แผน) D (ปฏิบัติตามแผน) C (ตรวจสอบผลจากการปฏิบัติ) และ A
(กำหนดมาตรฐานการปฏิบัติที่ได้จากผล)
3.9 ผู้ใช้เครื่องจักรทุกคนต้องช่วยกันสังเกตความผิดปกติ
ขณะที่กำลังคุมเครื่องจักรอยู่ ผู้ใช้เครื่องจักรทุกคนจะต้องสังเกตความผิดปกติของเครื่องจักร เช่น
เสียงดัง สั่นสะเทือน อุณหภูมิ เป็นต้น
แนวคิดพื้นฐาน กลุ่มย่อย TPM นั้นทุกคนจะต้อง “ดูแลเครื่องจักรของตนเองด้วยตนเอง” เช่น การตรวจเช็ค การปรับปรุงเครื่องจักร
3.10 การประชุม
แจ้งให้สมาชิกทราบล่วงหน้า พยายามให้ทุกคนเข้ามาร่วมประชุม ซึ่งอาจเป็นเวลาพัก เวลานอกงาน วันหยุด หรือเวลาที่ผู้บังคับบัญชาจัดให้โดยไม่กระทบงาน หรือประชุมโดยสับเปลี่ยนคนทำงานแทน
เวลาประชุมให้ใช้ 5W 1H มีใคร อะไร ทำไม เมื่อไร ที่ไหน อย่างไร
ความถี่การประชุม 1 ครั้ง/สัปดาห์ ใช้เวลา 7-10 ครั้ง จนถึงการแก้ปัญหา ครั้งละ 30-60 นาที
การรักษาเวลาประชุม เพื่อให้การประชุมผ่านไปด้วยดี อาจเป็นประชุมช่วงเวลาสั้น ๆ 5 นาที ช่วงเช้าหรือเย็น ประชุมการบ้านจากนั้นไปทำต่อที่บ้านสัก 10-15 นาที ประชุมตามกำหนดวันที่เวลาไว้ เพื่อหาทางลดเวลาประชุม อาจใช้วิธีการติดบอร์ดแสดงข้อมูลแทนการประชุม
ทุกคนต้องช่วยกันคิดในที่ประชุม แสดงปัญญาของทุกคนออกมารวบรวมความคิดเป็น และนำไปแก้ปัญหาของกลุ่ม และประชุมอย่างมีชีวิตชีวา

4. การทำงานให้งานกลุ่มย่อยคืบหน้า
4.1 การค้นหาปัญหา
4.1.1 ขจัด 3 M
เรามักจะพบว่าเราหาเรื่องมาทำงานกลุ่มไม่ได้ ไม่รู้จะนำเรื่องอะไร หรือเกิดทางตันเมื่อเลือกหัวข้อเรื่องมาทำ ทั้ง ๆ ที่ปัญหามากมายรอบ ๆ ตัว แบบภูเขาใต้น้ำแข็ง โดยไม่รู้ตัว
3 M มี
Muda = สิ่งสูญเปล่า
Mura = ความไม่พอดี
Muri = สิ่งยุ่งยากหนักแรง
ให้ค้นหา 3 M จากเครื่องจักร อุปกรณ์ วิธีปฏิบัติงาน คุณภาพ ต้นทุน ยอดผลิต การส่งมอบ ขวัญกำลังใจ ความปลอดภัย สิ่งแวดล้อม
4.1.2 ความสูญเสียของเครื่องจักร
ประสิทธิภาพเครื่องจักรตกไป ในงาน TPM มักเกิดจากการสูญเสีย 6 อย่าง ดังนี้

ความสูญเสียจากเหตุขัดข้อง (Failure Loss) มีทั้งแบบกระทันหัน หรือเรื้อรัง เสียทั้งเวลา และผลผลิต
ความสูญเสียจากการเตรียมงาน (Setup Loss) ต้องหยุดเครื่องจักรในการเปลี่ยนแม่พิมพ์ พยายามลดเวลานี้ให้ต่ำกว่า 10 นาที อาจใช้วิธีของ IE เพื่อลดเวลาเตรียมงานภายนอกและภายในให้สั้นลง
ความสูญเสียจากการปรับแต่ง (Adjustment Loss) เกิดจากเหตุปัจจัยภายนอกเครื่องจักร ทำให้ต้องหยุดเดินเล็ก ๆ น้อย ๆ ทำให้เครื่องจักรเดินตัวเปล่า
ความสูญเสียด้านความเร็ว (Speed Loss) เป็นความแตกต่างของความเร็วเครื่องจักร (อัตราการผลิต) ที่ออกแบบไว้เทียบกับอัตราตามที่เดินเครื่องจักรจริง เหตุที่เป็นเช่นนี้เพราะผลิตภัณฑ์และวัตถุดิบต่างไปจากการออกแบบ ลดอัตราความเร็ว เนื่องจากปัญหาเครื่องจักรเดินช้าเองเพราะไม่รู้ความเร็วที่ออกแบบไว้
ความสูญเสียจากของเสียหรือจากการซ่อม (Defects (Repair) Loss) เป็นความสูญเสียจากการมีของเสีย มีของคืน สูญเสียเวลามาก ใช้ Man-hour มาก ต้องซ่อมของเสียให้เป็นของดี
ความสูญเสียจากการเริ่มงาน (Machine Startup Loss) เป็นการสูญเสียช่วงเริ่มงานใหม่จนกระทั่งเครื่องจักรเดินได้คงที่และได้ผลิตภัณฑ์ที่ดีออกมา
4.2 วิธีการเลือกหัวข้อเรื่อง
4.2.1 แสดงเป้าหมายของเรื่องให้ชัดเจน
ให้ดึงปัญหาหลาย ๆ จุดมา แล้วประชุมกลุ่ม แล้วพิจารณามองจากหลาย ๆ มุม โดยอาศัย
ความจริงเป็นหลัก
4.2.2 เลือกเรื่องสอดคล้องกับความต้องการองค์กร
กำหนดหัวข้อเรื่องด้วยกลุ่มเอง เรื่องนั้นไม่ขัดนโยบายบริษัท เรื่องนั้นควรตอบสนองความ
คาดหวังขององค์กร อาจฟังจากผู้บังคับบัญชาว่าต้องการเน้นเรื่องอะไร ต้องการอะไรจากกลุ่ม
4.2.3 เลือกโดยอิสระ
ให้เลือกเรื่องโดยอิสระในกลุ่มย่อย TPM ควรเลือกเรื่องจากการหาปัญหาที่สอดคล้องกับ
นโยบายแผนก ที่มาจากภายในสถานที่ทำงานของตนเอง เลือกให้เหมาะสมกับเวลาที่จะบรรลุเป้าหมายอย่างท้าทายตามเป้าหมายแผนกแต่ละปี
4.2.4 เลือกตามคำชี้แนะขององค์กร
เลือกเรื่องที่เป็นเป้าหมายจากผู้บริหารหรือผู้บังคับบัญชาตั้งกำหนดขึ้นมา
4.2.5 วิธีการค้นหาหัวข้อเรื่อง
เลือกเรื่องหลังจากการค้นหาดู Muda, Mura, Muri หรือมีความสูญเสียใหญ่ทั้ง 6 หรือไม่ ค้นหาปัญหาไม่ได้อีกก็ให้เลือกตามรู้สึกของเรา เช่น มีของเสียมาก เครื่องจักรขัดข้องบ่อย ๆ
4.2.6 จุดมองสำหรับหัวข้อเรื่อง
กลุ่ม TPM นั้น ไม่จำเป็นต้องจำกัดเรื่องอยู่แต่เฉพาะการขัดข้องของเครื่องจักรเท่านั้น อาจ
โยงเรื่องไปในเรื่องประสิทธิภาพการผลิต เช่น ด้านคุณภาพ (ปรับปรุงคุณภาพ ลดการกระจาย จัดการของเสีย) ด้านต้นทุน (ลดเวลา Man-hour ขจัด Muda Mura Muri ประหยัดวัตถุดิบ ลดราคาชิ้นส่วน) ด้านเครื่องจักร (สภาพเครื่องจักรที่ส่งผลถึง Q, C, D, S ลดการขัดข้อง ลดเวลาหยุด ลดเวลาซ่อม ปรับปรุงวิธีการซ่อม) ด้านข้อบกพร่องในการปฏิบัติงาน (ช่น POKAYOKE : วิธีการป้องกันการทำงานผิดพลาดด้วยการสร้างอุปกรณ์หรือเครื่องมือช่วย) ด้านมนุษย์สัมพันธ์ (ปรับปรุงการทำงานเป็นทีม อัตราการมาทำงาน อัตราการร่วมประชุม)
4.2.7 ตัวอย่างการเลือกหัวข้อเรื่อง
การเลือกเรื่องควรระบุว่าอยู่ในเครื่องจักรหรือกระบวนงานไหนและเป็นมุมมองด้านใด
(คุณภาพ ต้นทุน ประสิทธิภาพ ความปลอดภัย สิ่งแวดล้อม)
ตัวอย่างเรื่อง มีลดของเสียจากการกลึงเพลา ลดปริมาณการใช้น้ำมัน ขจัดความผิดพลาด
ป้องกันเครื่องมือตกหล่น ลดปัญหาจุดเชื่อมหลุดบ่อย ประหยัดสี ลดความสกปรก ลดเวลาในการหา
ตำแหน่งของเสีย ลดความผิดพลาดในการวัด
4.2.8 พบทางตันในการเลือกหัวข้อเรื่อง
เราอาจเลือกหัวข้อเรื่องที่มีอยู่มากมายไม่ได้ เพราะปัญหาอาจใหญ่เกินไป ปัญหาที่ใช้เวลา
มากให้ใช้วิธีผังก้างปลา หาเรื่องที่สามารถวางแผนแก้ไขง่ายมาทำ ไม่จำเป็นต้องเกี่ยวข้องกับสมาชิกทุกคนก็ได้ แต่อาจยกปัญหาในการทำงานประจำวันมาทำ
4.3 วิธีกำหนดเป้าหมายของกิจกรรม
4.3.1 ทำไมจึงต้องมีเป้าหมาย
การทำกิจกรรมนั้นต้องมีวัตถุประสงค์ และเป้าหมาย โดยการกำหนดว่า จะทำอะไร (วัตถุ
ประสงค์) ภายในเวลาเท่าใด (ระยะเวลาของกิจกรรม) และอย่างไร (เป้าหมาย) ให้ชัดเจน และจะทำจนถึงขั้นใด จะตัดสินผลของกิจกรรมว่าดีหรือไม่ นอกจากนี้เป้าหมายจะทำให้กลุ่มมีความสำนึกร่วมกันในทิศทางที่จะไป
4.3.2 ข้อพิจารณาในการกำหนดเป้าหมาย
ควรแสดงที่มาและเบื้องหลังของเป้าหมายให้สมาชิกเข้าใจ มีการกำหนดเป้าหมายให้มีระดับ
ที่จะต้องใช้ความพยายามจึงจะสามารถบรรลุเป้าหมาย
การกำหนดเป้าหมายให้เกิดความตั้งใจ ความพยายาม และมีกำลังใจในการปรับปรุงงานของสมาชิกทุกคน มีข้อพิจารณาดังนี้ หัวข้อเป้าหมาย ให้ชัดเจนเป็นรูปธรรมพอที่เครื่องจักรหรือพื้นที่ไหนวัดด้วยอะไร ค่าเป้าหมายต้องเข้าใจได้ง่ายสำหรับสมาชิกทุกคน จะทำอย่างไรดีกับค่าเป้าหมาย และผลของกิจกรรมที่สำคัญให้พยายามแสดงด้วยตัวเลข
4.4 วิธีการวางแผนกิจกรรม
4.4.1 การเสนอแผน
กิจกรรมใดก็ตาม หากทำไปโดยไม่มีแผนแล้ว นอกจากจะทำให้งานออกมาไม่มีประสิทธิ
ภาพแล้ว ยังอาจทำให้งานล้มเหลวอีกด้วย ในการทำกิจกรรมนั้นเราจะต้องทำให้งานเสร็จโดยใช้
เวลาสั้นที่สุด และเกิดผลสูงสุด ดังนั้นเราจึงจำเป็นต้องแสดงให้เข้าใจว่า สมาชิกแต่ละคนจะต้องทำ
อะไร ภายในระยะเวลาเท่าใดในลักษณะทำกิจกรรม แล้วให้หมุนวงจร PDCA ในแต่ละขั้นตอนของ
แผนด้วย
4.4.2 การวางแผนโดยสมาชิกกลุ่มทุกคน
ต้องไม่กำหนดแผนโดยหัวหน้ากลุ่มคนเดียวเท่านั้น ในการวางแผนต้องแสดงถึงจุด
ประสงค์และปัญหาที่จะแก้ไขให้ชัดเจน โดยให้สมาชิกทุกคนมีส่วนร่วมว่า ใคร-ทำอะไร-เมื่อไร-
อย่างไร และควรกำหนดแผนความคืบหน้าในแต่ละขั้นตอน และทำกิจกรรมให้เสร็จสิ้นไม่เกินภาย
ใน 3 เดือน
4.4.3 ให้ต้นสังกัดร่วมในการวางแผน
ควรเสนอแผนต่อผู้จัดการแผนก เพื่อรับคำแนะนำในแผนนั้นควรบันทึกเหตุผลในการยกขึ้น
มาปฏิบัติด้วย บันทึกเป้าหมายในการปฏิบัติ และแผนกิจกรรมให้เข้าใจง่าย
4.4.4 บันทึกเรื่องราวของกิจกรรมเก็บไว้ด้วย
การบันทึกกิจกรรมจะทำให้เข้าใจได้ง่าย ทบทวนอดีตได้ง่าย การสะสมประสบการณ์และ
เทคนิค และการยกระดับกิจกรรม
ควรติดตารางบันทึกกิจกรรมไว้แสดงในสถานที่ทำงาน(บอร์ด)เพื่อให้สมาชิกทุกคนสามารถ ดูได้ด้วย ทั้งสมาชิกก็ดูผลความคืบหน้าได้ ผู้บังคับบัญชาก็สามารถลงความเห็นหรือให้คำแนะนำลง
ในตารางบันทึกกิจกรรมได้
4.5 วิธีดำเนินการกิจกรรม
4.5.1 การจัดสภาพปัจจุบัน
สิ่งที่สำคัญที่สุดก็คือ การบริหารด้วยความจริง จากการค้นพบข้อเท็จจริง ตัดสินพิจารณา
ด้วยข้อเท็จจริง ให้รวบรวมข้อมูลมาให้มากเท่าที่จะทำได้ แยกแยะเป็นหมวดหมู่ วิเคราะห์และ
แสดงให้เห็นว่าอะไรเป็นสาเหตุที่ทำให้เกิดปัญหาขึ้น
การสำรวจสภาพปัญหามี

รวบรวมข้อมูลใหม่ (ข้อมูลเก่าอาจล้าสมัยไปแล้ว)
รวบรวมข่าวสารภายนอก (จากการรับฟังประสบการณ์จากคนอื่น)
ตรวจยืนยันด้วยตาตนเอง (ดูที่สถานที่จริง จะได้นึกออกตรงของจริง)
สำรวจตัวอย่างที่คล้ายคลึงกัน (เคยเกิดแบบนี้ที่ไหนบ้าง ตอนนี้เป็นอย่างไร)
ศึกษาตัวอย่างอื่น ๆ (อาจเป็นธุรกิจต่างประเภทกันก็ได้ เราอาจได้แนวคิดใหม่ที่ไม่เคยคิดถึง
มาก่อนแล้วใช้เอามาอ้างอิงได้
4.5.2 การวิเคราะห์สาเหตุสำคัญ
การวิเคราะห์เหตุด้วยผังก้างปลาเพียงอย่างเดียว จะไม่สามารถเข้าใจต้นเหตุแท้จริงของ
ปัญหาได้ สิ่งที่สำคัญที่สุดเราจะต้องไม่เชื่ออย่างหัวปักหัวปำกับการเชื่อว่าเป็นสาเหตุที่แท้จริงใน
ขั้นตอนการสำรวจสภาพปัจจุบัน แต่ต้องถามตนเองและค้นหาคำตอบว่า “ทำไมจึงเป็นเช่นนั้น” ซ้ำ
แล้วซ้ำเล่า บ่อย ๆ
4.6 การพิจารณามาตรการการแก้ปัญหา
4.6.1 วิธีการดึงความคิดออกมา
วิธีการดึงความคิดออกมาอาจใช้วิธีการระดมสมอง หรือวิธี KJ หัวหน้ากลุ่มจะต้องดำเนิน
การในที่ประชุมคือ พูดอะไรออกมาก็ได้ ห้ามวิจารณ์คำพูดของคนอื่น พยายามดึงให้มีความเห็น
ออกมามาก ๆ เชื่อมต่อความคิดของคนอื่น กระตุ้นความคิดของตนเองออกมา
4.6.2 การประเมินความคิด
ต้องพยายามเอาความคิดที่แสดงออกมาทำให้มีประโยชน์ต่อการแก้ปัญหากลุ่ม ห้ามหาชี้
ความคิดคนอื่นว่ามีข้อบกพร่องด้านต่าง ๆ ความคิดที่ยังใช้ไม่ได้ให้พยายามทำให้สามารถนำมาใช้
งานได้ โดยการเปลี่ยนสักหน่อย เพิ่มเติมเข้าไปสักหน่อย เอาออกไปบ้าง สับเปลี่ยนกันบ้าง จับคู่กัน
บ้าง แล้วดูว่าจะเป็นอย่างไร
4.6.3 การทำแนวคิดให้เป็นรูปธรรม
นำความคิดออกมาแสดงให้ชัดเจนว่าจะปรับปรุงอะไร ระยะเวลาเท่าใด ด้วยวิธีการอย่างไร
ตลอดจนนำเสนอแผนว่าต้องใช้งบประมาณ คน เวลา ความร่วมมือจากวิศวกร หรือต้องอนุมัติตาม
กฎระเบียบจากผู้จัดการแผนก หรือ ผู้จัดการส่วน
4.7 การดำเนินการแก้ปัญหา
4.7.1 ลองทดสอบตามข้อเสนอในการปรับปรุงดูจริงๆ
ในการปรับปรุงงาน เมื่อทำดูจริง ๆ จะพบว่ามีจุดไม่ดีหลายจุด จึงควรที่จะหาวิธีการทดสอบ
วิธีการดูก่อน ข้อเสนอนั้นมักจะต่างไปจากแนวปฏิบัติเดิมที่เคยทำมา จึงมักทำได้ยาก มี
อุปสรรคมาก ฉะนั้นต้องแยกแยะดูให้ดีว่าอุปสรรคนั้นมาจากความไม่คุ้นเคยหรือมาจากข้อเสนอ
ที่ไม่ดีกันแน่
4.7.2 การตัดสินข้อเสนอในการปรับปรุง
หลังการทดสอบทดลองดูแล้ว ข้อเสนอแนะนั้นดีน่านำมาใช้ ปรับปรุง หากมีข้อบกพร่องก็ให้
หยุดทดลองทันที ปรับปรุงจุดบกพร่องนั้น แล้วทดสอบซ้ำใหม่อีกครั้ง หากยังไม่ได้ผลดีก็ทำซ้ำใหม่
อีก จนกว่าจะได้ผลเป็นที่น่าพอใจ โดยไม่รีบร้อน
อย่าลืมตรวจสอบหัวข้อต่อไปนี้คือ การปรับปรุงนั้นมีปัญหาต่อคุณภาพ ความปลอดภัย
ทำงานยากขึ้น ความพอใจของผู้ปฏิบัติงานที่ปรับปรุง ความเชื่อมั่นที่มีต่อเครื่องจักร และสอดคล้อง
ความคาดหวังตามวัตถุประสงค์
4.7.3 การทำให้ข้อเสนอในการปรับปรุงเป็นที่ยอมรับ
ข้อเสนอในการปรับปรุงที่ได้ตัดสินกำหนดแล้ว ต้องรับการอนุมัติจากผู้จัดการแผนกก่อน
เพราะต้องอาศัยความร่วมมือในการปฏิบัติในเรื่องใหม่ ๆ ที่มักมีการต่อต้าน ต้องอธิบายให้ผู้ปฏิบัติ
งานยอมรับและพอใจ ดังนี้
อธิบายความคิดเห็นให้ดี ให้เกิดความรู้สึกในเชิงบวก ไม่เป็นไปในทางบังคับ อธิบายที่มา
และเหตุความจำเป็นที่ต้องปรับปรุงและควรให้ผู้ปฏิบัติงานเข้าร่วมวางแผนด้วย อธิบายด้วยข้อเท็จ
จริงโดยอาศัยข้อมูลแสดง หรือเครื่องจักรที่เป็นจริงเป็นหลักฐานแสดงและให้ความเคารพในจุดยืน
ของคู่สนทนา ห้ามพูดว่าทำอย่างนั้นไม่ดี ให้พูดว่าถ้าปรับปรุงอย่างนี้แล้ว จะดีขึ้นอีก
4.7.4 การลงมือปฏิบัติตามข้อเสนอปรับปรุง
ดำเนินการตามแผนที่ต้องการปรับปรุง แสดงรายละเอียดในการแก้ไข ผู้รับผิดชอบ ขั้นตอน
วิธีปฏิบัติงานให้ชัดเจน ดำเนินการประสานร่วมแรงด้วยสมาชิกกลุ่มทุกคน สร้างมนุษย์สัมพันธ์ที่ดี
ตลอดเวลา
4.8 การตรวจยืนยันผล
4.8.1 รวบรวมข้อมูล
ดูผลที่เกิดขึ้นเป็นไปตามเป้าหมายหรือไม่ สำรวจข้อมูลหลังการปรับปรุงด้วยเงื่อนไขเดียว
กับการสำรวจสภาพปัจจุบัน การเก็บข้อมูลไม่ควรเก็บครั้งเดียว แต่ควรทำซ้ำแล้วซ้ำเล่า เพื่อยืนยัน
ผลลัพธ์ที่ได้
4.8.2 การวิเคราะห์ข้อมูล
แจกแจงข้อมูลที่รวบรวมมา แยกแยะเปรียบเทียบกับข้อมูลก่อนปรับปรุง แล้วแสดงผลว่า
เป็นอย่างไรด้วยตัวเลขและแสดงเหตุผลที่ได้ผลดีขึ้นให้ชัดเจน
4.8.3 ติดตามระดับการบรรลุเป้าหมาย
แม้นว่าจะยืนยันว่าสามารถบรรลุเป้าหมายได้ก็ตาม หากระดับของค่าเป้าหมายสูง แม้นว่า
จะลงมือแก้ไขทุกวิถีทาง ก็ไม่อาจบรรลุเป้าหมายได้ หากพบทางตันก็อาจท้อถอยเลิกล้ม ให้
พยายามร่วมมือกันทุกคนอย่างเต็มกำลัง นอกจากเป้าหมายแล้วยังต้องยืนยันเรื่องอื่น ๆ อีก เช่น
ค่าใช้จ่ายในการปรับปรุงเทียบกับจำนวนเงินที่ประหยัดได้ ผลทางอ้อม เช่น มนุษย์สัมพันธ์
สภาพการปฏิบัติงานมีความปลอดภัยขึ้นอย่างไร
4.8.4 ตรวจยืนยันเรื่องความปลอดภัย
หากการปรับปรุงเครื่องจักรหรือการปฏิบัติงานแล้วอันตรายขึ้น ย่อมไม่เรียกว่าการปรับปรุง
ต้องตรวจดูว่ามีความปลอดภัยเพิ่มขึ้นหลังการปรับปรุงด้วย
4.9 จัดขั้นตอนการทำงานให้เป็นมาตรฐาน
หากผลลัพธ์ได้ตามเป้าหมายหลังจากการตรวจยืนยันแล้วจะต้องจัดขั้นตอนการทำงานให้เป็น
มาตรฐาน มาตรฐานงานที่ดีควรมีลักษณะดังนี้ คือ แสดงวิธีการทำงานใหม่ให้ชัดเจน ทำให้เข้าใจได้ง่าย ปฏิบัติตามได้ง่าย และเป็นเรื่องที่ปฏิบัติตามได้ แสดงให้ชัดเจนว่าหากไม่ปฏิบัติตามมาตรฐานแล้วจะเป็นอย่างไร และรับการอนุมัติจากผู้จัดการแผนกด้วย
4.10 การป้องกันการเกิดซ้ำ
การป้องกันคือ การทำให้ปัญหาเดียวกันไม่เกิดขึ้นซ้ำสอง และสิ่งที่ปรับปรุงแล้วไม่กลับมามีสภาพ
เหมือนก่อนปรับปรุงอีก
การป้องกันการเกิดซ้ำ มีสิ่งพิจารณาดังนี้ คือ
ทำให้ทุกคนรู้การทำมาตรฐานโดยไม่มีข้อยกเว้น ทำให้ทุกคนรักษาปฏิบัติตามมาตรฐานโดยอาศัย
การศึกษาฝึกฝน ตรวจเช็คตามระยะเวลากำหนดว่าปฏิบัติตามมาตรฐานหรือไม่ วางมาตรการแก้ไขหาก
ไม่ปฏิบัติตาม (POKAYOKE) และวางแผนส่งข้อมูลย้อนกลับไปยังหน่วยงานที่จัดหาเครื่องจักร เพื่อให้
สร้างหรือนำเครื่องจักรที่ไม่มีปัญหามาใช้

5. การทำกลุ่มย่อยให้มีชีวิตชีวา
5.1 การสร้างบรรยากาศสิ่งแวดล้อม
5.1.1 ติดคำขวัญ
สร้างบรรยากาศให้เกิดขึ้นในบริษัท โดยการชักชวนด้วยการติดโปสเตอร์ของคำขวัญ รูปภาพที่เกี่ยวกับ TPM และกิจกรรมกลุ่มย่อยไว้ตามประตูที่ใช้ผ่านเข้าออกโรงอาหาร ที่นัดพบประชุม หรือสถานที่ทำงาน ให้เห็นคำว่า “TPM” “กิจกรรมกลุ่มย่อย” ตลอดเวลา และทุกคนแห่ง
5.1.2 สำนักงานส่งเสริม คือตัวกลางให้คำปรึกษา
บทบาทของสำนักงานส่งเสริมมีให้คำแนะนำแก่กิจกรรมกลุ่มย่อย การติดตามสภาวะกิจกรรมของทุก ๆ กลุ่ม จัดประชุม ส่งเสริม TPM การขยายสภาวะการส่งเสริม และรายงานข่าวสารให้ผู้บริหารสูงสุดทราบ
นอกจากนี้หน่วยส่งเสริม TPM ควรวางแผนด้านการศึกษา การทำให้ TPM มีชีวิตชีวา โดยการจัดทัศนศึกษาที่บริษัทอื่น การประชุมแลกเปลี่ยนกลุ่ม TPM กับกิจการอื่น การจัดสถานที่ศึกษาร่วมกัน การจัดอบรมสัมมนาโดยเชิญนักวิชาการมา
5.2 หน่วยงานเข้าร่วมด้วยต้องมีทัศนคติทางบวก
5.2.1 ผู้จัดการแผนกตรวจสอบให้
ผู้จัดการแผนกควรตรวจสอบสถานที่ประมาณ 1-2 ครั้ง/ไตรมาส โดยดูสภาพการปฏิบัติกิจกรรมและเครื่องจักร ตรวจดูปัญหาร่วมกันและประเมินผลให้และติดตามคำชี้แนะครั้งที่แล้ว ทำให้หน่วยงานและกลุ่มมีความเป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน เพิ่มชีวิตชีวาในการทำงาน
5.3 การปรับปรุงสภาพแวดล้อมของสถานที่ทำงาน
5.3.1 เริ่มจาก 5 ส
ต้องมีการสะสางสถานที่ทำงานให้เรียบร้อย เพื่อให้รู้ว่ามีปัญหาอยู่ที่ไหน ก้าวแรกของการปรับปรุงงานคือ การทำให้ปัญหาปรากฏออกมาให้เห็นเด่นชัด
5.3.2 สร้างสภาพแวดล้อมให้ปรึกษากันได้อย่างสบายใจ
การรวมกันของคนที่ไม่พูดจา คนเหงาหงอยจะไม่ทำให้มีความเห็นที่ดีออกมา
ต้องสร้างบรรยากาศให้สดใส เพื่อให้ทุกคนสามารถพูดเรื่องที่ตนเองคิดอยู่ออกมาได้อย่างสบายใจ สร้างมนุษย์สัมพันธ์ในการแลกเปลี่ยนสนทนาในระหว่างเวลาพักพร้อมจิบน้ำชา กาแฟ ของขบเคี้ยว หรือการจัดงานเลี้ยงสังสรรค์ในระหว่างสมาชิกทุกคน 1-2 ครั้ง/เดือน ก็เป็นสิ่งสำคัญ
5.3.3 การสร้างห้องประชุม
เราจำเป็นต้องสร้างห้องประชุม เพื่อให้ทุกคนมาร่วมกันและประชุมหารือกันได้ ภายในห้องประชุมก็ติดตั้งโต๊ะ เก้าอี้ แอร์ พัดลม ที่กำแพงก็แขวนประกาศนียบัตรหรือโล่ที่กลุ่มได้รับมาให้ นอกจากนี้ก็ติดคำขวัญ ข้อมูลการติดต่อ หรือบอร์ดกิจกรรมไว้ในที่ที่สะดุดตา
5.4 การลงทะเบียนข้อเสนอแนะ TPM
เพื่อเสริมสร้างสำนึกในการปรับปรุงคุณภาพเครื่องจักร จึงมีการลงทะเบียนในการเพิ่มคุณภาพ
เครื่องจักรให้เป็นข้อเสนอแนะ TPM เช่น การปรับปรุงคุณภาพ ความปลอดภัย การประหยัดพลังงาน
5.5 การปรับปรุงการทำงานเป็นทีม
การยกระดับผลสำเร็จของสมาชิกทุกคน โดยการประสานร่วมกัน การค้นหาความสามารถพิเศษของแต่ละคนออกมาใช้ให้ถูกทาง เช่น คนวาดภาพการ์ตูนเก่งก็ใช้เขียนภาพแสดง
5.6 การเสริมสร้างความเป็นผู้นำให้แข็งแกร่ง
5.6.1 ความตั้งใจในการทำงานของหัวหน้ากลุ่ม
หัวหน้ากลุ่มต้องไม่บังคับด้วยคำสั่ง แต่จะต้องสร้างความรู้สึกร่วมกัน ทำให้คืบหน้าให้กับสมาชิกทุกคน นอกจากนี้การมีความตั้งใจในการทำงานที่เป็นไปในทางบวกของหัวหน้ากลุ่ม ก็จะส่งผลให้เกิดความมีชีวิตชีวาและความสำเร็จของกิจกรรมกลุ่มขึ้น
5.6.2 เงื่อนไข 6 ประการของหัวหน้ากลุ่ม

มีความตั้งใจอย่างแรงกล้าในกิจกรรมกลุ่ม
เคารพในความเห็นของสมาชิก
นำความคิดของสมาชิกไปสานต่อ
กระตุ้นตนเองด้วยความคืบหน้าของตนเอง
ปรับปรุงการทำงานเป็นทีมให้ดี โดยไม่ย่อท้อต่อความยากลำบาก
แจ้งข่าวสารที่จำเป็นให้สมาชิก
6. วิธีการเสนอผลงาน
6.1 การเสนอผลงานคือ การบริหารกิจกรรม
การบริหารกิจกรรมกลุ่มจะรวมถึงการเสนอผลงาน โดยรวบรวมความเป็นไปและผลลัพธ์ที่ได้ของ
กิจกรรม การนำเสนอผลงานต้องทำโดยไม่เคอะเขิน ทบทวนดูว่ามีจุดใดไม่ดี หรือถ้าทำอย่างนี้จะดีกว่า
6.2 จุดประสงค์ของการนำเสนอผลงาน
การนำเสนอผลงานคือ เป็นการกระตุ้นซึ่งกันและกันทั้งผู้เสนอและผู้ฟังต่างก็มาศึกษาร่วมกัน ทำให้
ได้พูดคุยปรึกษากัน มีวิธีการขั้นตอนของกิจกรรมอย่างไร ใช้กับกิจกรรมกลุ่มได้อย่างไร มีความรู้เฉพาะในการทำงานอะไรบ้าง และจุดใดมีความลำบากอย่างไรบ้าง จึงส่งผลให้เกิดการกระตุ้นซึ่งกันและกัน
6.2.1 การศึกษาของผู้เสนอผลงาน
การเสนอความเห็นต่อหน้าผู้คนจำนวนมากนั้น สามารถทำให้เรียนรู้ว่า ทำอย่างไรจึงพูดต่อ
หน้าคนจำนวนมากโดยไม่ตื่นเต้น สามารถพูดได้อย่างมีเหตุผล สามารถพูดได้ในเวลาที่จำกัดได้
และสามารถพูดได้เสียงดังฟังชัด
6.2.2 ผลที่ได้จากการเสนอผลงาน
การเสนอผลงานจะเป็นการยกระดับ เสริมสร้างความเชื่อมั่นได้เรียนรู้จากการรวบรวมประสบ
การณ์ของพวกตนเอง มองเห็นความผิดพลาดตนเอง ฝึกคิดถึงการดำเนินการต่อไปในอนาคต รู้สึก
ว่าตนเองมีคุณค่าจากการได้รับการยอมรับ
6.2.3 การเรียนรู้ของผู้ฟัง
กลุ่มอื่นได้ฟังและได้เรียนรู้ เป็นโอกาสในการนำวิธีการมาแก้ไขกิจกรรมกลุ่มของตนเอง
6.3 ทุกคนมีส่วนร่วมในการเตรียมเสนอผลงาน
จะต้องไม่ปล่อยให้ผู้เสนอผลงานทำตามลำพัง หรือมีการบังคับมอบหมายให้เป็นหน้าที่ของหัวหน้า
กลุ่มเท่านั้น ต้องวางแผนแบ่งหน้าที่ให้ทุกคนทำตามความถนัดของตน บางคนพูดเก่ง บางคนเขียนวาดรูป
แท่ง บางคนคิดเก่ง บางคนเขียนตัวหนังสือเก่ง บางคนเขียน Power Point เก่ง
6.4 การเสนอผลงาน
6.4.1 การเสนอผลงานภายในบริษัท
อาจเป็นการนำเสนอผลงานในแผนก ในส่วน ภายในโรงงาน กลุ่มที่มีผลงานดีเด่นก็จะได้รับเลือกเข้าไปสู่การเสนอผลงานในระดับสูงนั้น ให้เป็นการนำเสนอเพื่อแลกเปลี่ยนประสบการณ์กัน
6.4.2 การเสนอผลงานภายนอกบริษัท
อาจมีการเสนอผลงานในระดับประเทศ ซึ่งจะได้รับฟังคำวิจารณ์แนะนำ ในขณะระหว่างนำเสนอผลงานภายในบริษัท ซึ่งต้องเน้นที่จะพูดอย่างไร ข้อมูลอะไร จึงจะอธิบายได้ง่าย
6.5 การเสนอผลงานที่ดี
การเสนอผลงานที่ดี จะต้องพูดทั้งขั้นตอนกระบวนการที่ยากลำบากจนเกิดผลขึ้นมาอย่างเป็น
ลำดับ โดยอาศัยข้อเท็จจริงเป็นหลัก และทำให้ผู้ฟังเกิดความประทับใจ พูดในเชิงหมุนวงจร PDCA
ด้วย ตอบคำถามได้ตรงจุด มั่นใจ และอย่างง่าย ๆ เข้าใจง่าย
6.5.1 พูดด้วยภาษาเรียบง่าย
ไม่ต้องใช้ศัพท์ทางเทคนิคหรือศัพท์ยาก ๆ จะทำให้ผู้ฟังสับสน ควรใช้ภาษาที่เรียบง่าย เพื่อให้ผู้ฟังเข้าใจ
6.5.2 เน้นจุดสำคัญ
ต้องหาวิธีการพูดเพื่อเน้นในจุดที่ต้องการให้ฟังเป็นพิเศษ เช่น รายละเอียดวิธีการปรับปรุง การพูดถึงความยากลำบากจนกว่าจะได้วิธีปรับปรุง Know-how ที่ใช้ในการดึงความคิดออกมา วิธีการที่ใช้ในการรวบรวมสมาชิกได้สำเร็จ และเครื่องมือที่ใช้ในการเชื่อมโยงกับกลุ่มอื่น
6.5.3 เสนอผลงานด้วยข้อเท็จจริงเท่านั้น
ให้พูดตามข้อเท็จจริงที่ได้ทำมา อย่าแต่งเติมดัดแปลงจนถูกมองในแง่ลบ
6.5.4 คิดพิจารณาเรื่องราวที่จะพูด
บางครั้งกลุ่มที่เสียใจว่าได้เสนอผลงานด้วยความยากลำบาก แต่ได้รับผลประเมินออกมาไม่ดี เหตุนี้มักเกิดจากการเรียงลำดับการพูดก่อนหลังสับไปสับมา จนทำให้ผู้ฟังไม่เข้าใจ
6.5.5 รักษาเวลาเสนอผลงานอย่างเคร่งครัด
ต้องพูดภายในเวลาที่กำหนด ให้ฝึกฝนก่อนเสนอจริงมิเช่นนั้นจะใช้เวลามากและจบไม่ลง
6.6 ซักซ้อมให้พร้อมเพียงพอ
ผู้เสนอผลงานต้องมีความมั่นใจ ทั้งนี้ได้มาจากการซักซ้อมนำเสนอหลาย ๆ ครั้ง ซ้ำแล้วซ้ำเล่า
การซ้อมอาจซ้อมต่อหน้าสมาชิก และซ้อมต่อหน้าผู้บังคับบัญชาพร้อมรับคำชี้แนะ
6.7 วิธีจัดเตรียมเสนอผลงาน
6.7.1 แนะนำหน่วยงาน
เช่นข้อมูลทั่วไปของบริษัท ข้อมูลทั่วไปของกระบวนการผลิต แนะนำงานที่ทำ
6.7.2 แนะนำกลุ่ม
มีประวัติกลุ่ม ลักษณะพิเศษของกลุ่ม พื้นฐานหลักในการทำงานร่วมกัน เช่น ชีวิตประจำวัน
คติพจน์
6.7.3 เหตุผลที่เลือกหัวข้อเรื่อง
ปัญหามีอยู่มากมาย แต่ก็เลือกเรื่องนี้มาทำ เนื่องจากมีเหตุผลในด้านนโยบายความรีบด่วน ความเห็นสมาชิก เป็นต้น
6.7.4 การตั้งเป้าหมาย
ควรตั้งเป้าหมายเป็นตัวเลข แสดงที่มาของการตั้งเป้าหมายว่ามาจากคำแนะนำหน่วยงาน ข้อมูลในอดีต หรือคิดขึ้นมาเอง การแสดงเป้าหมายควรแสดงให้รู้ว่าเป็นอะไร ภายในเวลาเท่าใด พร้อมทั้งแสดงหน่วยของตัวเลขเป้าหมาย เช่น บาท/ตัน บาท/เดือน
6.7.5 การเสนอแผนกิจกรรม
แบ่งหน้าที่ให้สมาชิกทุกคนให้ชัดเจนว่า ใครทำอะไร เมื่อไร ถึงเมื่อไร
6.7.6 จับสภาพปัจจุบัน
รวบรวมวิธีปฏิบัติ เทคนิค หรือวิธีการที่ใช้และข้อเท็จจริง ที่ใช้ในการจับสภาพปัญหา
6.7.7 ขั้นตอนการวิเคราะห์
รวบรวมข้อมูลแสดงความยากลำบากว่าทำอย่างไรจึงจะได้รู้ถึงสาเหตุของปัญหา โดยทำการสำรวจหรือวิเคราะห์โดยใช้วิธีการอย่างไร
6.7.8 สภาพการแก้ไข (ปรับปรุง)
แสดงถึงลักษณะและหัวข้อการปรับปรุงว่า ได้ข้อเสนอการปรับปรุงมาได้อย่างไร หลังการวิเคราะห์ มีการตรวจสอบซ้ำอย่างไร เมื่อผลที่ได้ยังไม่ดี และมีการปรับอย่างไรกับขั้นตอนถัดไป รวมทั้งเปรียบเทียบปัญหาอย่างเป็นรูปธรรม
6.7.9 ตรวจยืนยันผล

ผลที่เป็นรูปธรรม แสดงความแตกต่างของผลลัพธ์ที่ได้กับค่าเป้าหมายที่ตั้งไว้ ด้วยตัวเลขอย่างเป็นรูปธรรม
ผลที่เป็นนามธรรม แสดงผลที่ประเมินเป็นตัวเลขได้ยาก เช่น มนุษย์สัมพันธ์ สภาพความปลอดภัย ความสามารถส่วนตัว ใหัชัดเจนที่สุดเท่าที่จะทำได้
6.7.10 ลักษณะมาตรการ (การป้องกันการเกิดซ้ำ)
รวบรวมเรื่องราวที่ได้ปฏิบัติไป เพื่อไม่ให้เกิดความผิดพลาดซ้ำสองขึ้นอีก เช่น การแก้ไขหัว
ข้อควบคุม การแก้ไขมาตรฐานการทำงานที่เพิ่มขึ้น การจัดทำ POKAYOKE
6.7.11 สรุป (ผลสะท้อนของกิจกรรม)
รวบรวมเกี่ยวกับจุดที่เป็นปัญหา จุดที่ไม่ดี ปัญหาที่ยังคงมีอยู่ และวิธีดำเนินการต่อไป โดยมองย้อนกลับไปที่กิจกรรมที่ทำมา
6.8 การจัดทำแผ่นใสสำหรับการเสนอผลงาน
6.8.1 การใช้เครื่องฉายแผ่นใส
ใช้แผ่นใส เดี๋ยวนี้มีเทคนิคการประยุกต์เทคนิคต่าง ๆ ในการนำเสนอ หากสามารถทำให้ผู้ฟัง
เข้าใจเรื่องราวที่คาดหวังได้ดี ก็ไม่จำเป็นต้องมีเทคนิคพิเศษอะไร
6.8.2 การใช้โสตทัศนูปกรณ์ให้ได้ผล
ข้อควรพิจารณาในการแก้ไช้โสตทัศนูปกรณ์ มีดังนี้
อย่าใช้ตัวหนังสือที่เขียนหวัด ให้ใช้รูปตาราง การ์ตูน รูปภาพต่าง ๆ ให้มาก เน้นจุดสำคัญ จุดปัญหา และใช้แผ่นใส 1 แผ่นกับเรื่องหลัก 1 เรื่อง หรือเปรียบเทียบในเรื่องเดียวเท่านั้น ขนาดตัวอักษรไม่เล็กกว่า 8 มม. แผ่นใส 1 แผ่น ใช้สีไม่เกิน 2-3 สี ข้อความที่เป็นจุดสำคัญไม่ควรใช้แต่สีแดงแต่ควรขีดเส้นใต้ประโยคหรือใช้ตัวอักษรหนาขึ้นหรือเปลี่ยนสีพื้นหลังใหม่
6.8.3 การจัดทำต้นฉบับ
อาจเขียนบนกระดาษกราฟหนา ๆ แล้วใช้แผ่นใสลอกจะสะดวกดี ให้เขียนแผ่นใสลงภายใน
กรอบ 240 x 200 มม. เขียนหมายเลขลำดับหน้าด้วย พยายามใช้ขนาด A4 แนวนอน คนข้างหลังจะเห็นภาพได้ดี ให้ใช้ต้นฉบับด้วยดินสอสีเข้ม (B) หากใช้ดินสอสีจาง จะถ่ายเอกสารออกมาไม่ดี
6.9 ข้อพึงปฏิบัติในการเสนอผลงานภายในบริษัท
ในการจัดงานนำเสนอผลงานในบริษัท ต้องจัดทำแผนต่าง ๆ ไว้ให้ดี เช่น วันเวลาที่จัด สถานที่จัด ผู้
เสนอผลงาน พิธีกร ผู้ให้คำแนะนำวิจารณ์ จำนวนผู้เข้าร่วม
6.9.1 บทบาทหน้าที่ของพิธีกร
พิธีกรควรเป็นผู้บังคับบัญชาที่ได้รับมอบหมายและควรดึงคำถามจากผู้ร่วมงานให้มากที่สุด
เพื่อสร้างบรรยากาศให้มีชีวิตชีวา บางครั้งก็อาจจำเป็นต้องเจาะจงผู้ถามบ้าง
6.9.2 คำแนะนำและวิจารณ์จากหน่วยงาน
ผู้บริหารตำแหน่งสูง เช่น ผู้จัดการส่วน ผู้จัดการแผนก จะเป็นผู้วิจารณ์ และเป็นผู้ชี้จุดความ
ประทับใจในกิจกรรมกลุ่ม ยังเป็นโอกาสที่ได้รับการยอมรับจากหน่วยงาน และสร้างผลความมีชีวิตชีวาในการทำกิจกรรมกลุ่มย่อย
7. วิธีการตรวจสถานที่ทำงาน
7.1 การรวบรวมสถานะของกิจกรรม
การตรวจสถานที่จริง คือเป็นการรับการประเมิน ผลของกิจกรรมกลุ่มย่อยวิธีหนึ่ง นอกเหนือจากการ
เสนอผลงาน
หัวหน้ากลุ่มจะต้องจัดประชุมกลุ่มทุกครั้งที่บรรลุเป้าหมายและรวบรวมเรื่องราวความยากลำบากและข้อดีต่าง ๆ ของสมาชิกทุกคน ในการดำเนินตามมาตรการแก้ปัญหา ความเป็นมาของกิจกรรมทั้งผลสะท้อนและผลลัพธ์ที่ได้ และเตรียมตัวเพื่อรับการตรวจผลกิจกรรมได้ตลอดเวลา
การตรวจนั้นถือเป็นงานอย่างหนึ่งในกิจกรรม TPM ซึ่งผู้บริหารสูงสุดของบริษัทหรือผู้จัดการโรงงาน จะต้องลงไปดูในสถานที่ปฏิบัติงานจริง รับรายงานผลของกิจกรรมกลุ่มพร้อมทั้งตรวจดูรอบ ๆ สถานที่ทำงาน พร้อมทั้งชี้แนะและแนะนำจุดปัญหาต่าง ๆ ให้แก่กลุ่ม
7.2 การเตรียมการรับการตรวจ
ในการรับการตรวจสอบ จะต้องเตรียมข้อมูลการควบคุมประจำวัน จัดทำข้อมูลสนับสนุนอื่น ๆ เพื่อ
อธิบายได้ภายในเวลาที่กำหนด เพื่อให้อธิบายให้เข้าใจได้อย่างชัดเจน
ข้อมูลควบคุม ได้แก่ จำนวนการขัดข้องของเครื่องจักรที่กลุ่มรับผิดชอบ จำนวนความผิดพลาดในการปฏิบัติงาน เวลาในการรักษาดูแลเครื่องจักร (ทำความสะอาด ตรวจเช็ค เติมน้ำมัน) และจำนวนข้อบกพร่องทางคุณภาพ
ข้อมูลสนับสนุน ได้แก่ สิ่งที่ช่วยแสดงเป็นภาพตัวอย่างในการปรับปรุง ผลิตภัณฑ์และเครื่องจักรที่เตรียมไว้ให้ดูเป็นตัวอย่าง
7.3 การรับการตรวจ
ในวันตรวจ หัวหน้ากลุ่มจะอธิบายสภาพความเป็นไปในการควบคุมประจำวันอยู่หน้าบอร์ดกิจกรรม
ด้วยข้อมูลควบคุมและข้อมูลสนับสนุน หากนำผลิตภัณฑ์ที่ปรับปรุง หรือผลิตภัณฑ์ที่มีปัญหามาวางเรียง
ไว้ด้านหน้า ก็จะช่วยให้การพูดเป็นรูปธรรมได้ง่ายขึ้น
ในการตรวจสภาพปฏิบัติ จะต้องอธิบายถึงวิธีการจับประเด็นปัญหา วิธีวิเคราะห์ วิธีดำเนินการแก้ไข
และผลที่ได้ที่เป็นประโยชน์ต่อบริษัท เช่น จำนวนการขัดข้องของเครื่องจักรลดลงต่ำกว่าเป้าหมายหรือไม่
การรักษาและปรับปรุงคุณภาพเป็นอย่างไร ผลตอบแทนเป็นตัวเงินหรือไม่ และสุดท้ายก็รับคำแนะนำถึง
จุดดีและจุดไม่ดีจากผู้บริหารระดับสูงของบริษัท หรือผู้จัดการโรงงาน

8. เครื่องมือที่นำมาใช้ในกิจกรรมกลุ่มย่อย
เครื่องมือที่ใช้มี
1) กราฟ (Graph)
2) แผนภูมิพาเรโต (Pareto Diagram)
3) แผนภูมิของเหตุและผล (Cause and Effect Diagram)
4) แผ่นตรวจสอบ (Check Sheet)
5) ฮิสโตแกรม (Histogram)
6) แผนภูมิควบคุม (Control Chart)
7) ผังการกระจาย (Scatter Diagram)
8) การจำแนกแจกแจง (Stratification)
9) แผนภูมิใยแมงมุม (Radar Char)
10) การใช้ตารางวิเคราะห์เหตุขัดข้อง (PM Analysis) ที่แสดงถึง สภาพปัจจุบัน วิเคราะห์ทางกายภาพ เงื่อนไขที่ทำให้เกิด หาสาเหตุ วิธีตรวจสอบสภาพปัจจุบัน จุดบกพร่อง มาตรการปรับปรุงแก้ไข
11) วิธี KJ (KJ Method) โดยวิธีตามขั้นตอนดังนี้
กำหนดหัวข้อเรื่อง ทำป้ายกระดาษ รวบรวมป้ายกระดาษ ทำใบปะหน้า จัดกลุ่มใหม่ จัดกลุ่มใบปะหน้า สร้างประโยครวม รายงานปากเปล่า
12) การระดมสมอง (Brain Storming) มีดังนี้
ทุกคนออกความเห็น กำหนดหัวข้อเรื่องและเป้าหมายให้ชัดเจน กำหนดผู้ดำเนินการประชุมและผู้
บันทึก เชื่อมโยงแนวความคิด ทำให้ผู้เกี่ยวข้องทุกคนมีส่วนร่วม (กระตุ้นความคิด) ให้พูดออกมา
อย่างอิสระ รวบรวมคำพูด กำหนดหัวข้อสำคัญ กำหนดวิธีการ ดำเนินการต่อไปโดยใช้หลัก 5W 1H
13) วิศวกรรมคุณค่า (Value Engineering) โดยพิจารณาหน้าที่การใช้งานจากของสิ่งนี้ทำขึ้นเพื่ออะไร
มีไว้เพื่ออะไร ไม่มีวิธีการอื่น ๆ อีกหรือ ทำให้กระทัดรัดขึ้นไม่ได้หรือ วิธีการใดในข้อข้างต้นที่ถูกที่สุด
14) วิศวกรรมอุตสาหการ (Industrial Engineering) เป็นเทคนิคการปรับปรุงเพื่อขจัด Muda, Mura, Muri หรือความสูญเปล่า ความซับซ้อน ความยุ่งยากของคน วัสดุ เครื่องจักร ให้สิ้นซาก วิธีการขจัด 3M มีการวิเคราะห์การเคลื่อนไหวของคนอย่างละเอียด และการวิเคราะห์การเคลื่อนที่ของสิ่งของอย่างละเอียด
IE คือ เทคนิคในการวิเคราะห์การไหลของงานโดยใช้การศึกษาเวลา การวิเคราะห์งาน และแผน
ภูมิการไหล

9. สรุปส่งท้าย
จากการศึกษา การดำเนินกิจกรรมกลุ่มย่อย TPM อย่างง่าย ๆ แล้วจะเห็นว่า มีขั้นตอนเหมือนกับการทำกลุ่มย่อย QCC ตาม TQC นั่นเอง เพียงแต่แตกต่างกันที่แบบ TPM จะมีการจัดแบ่งกลุ่มที่เป็นแบบสามเหลี่ยมซ้อนกัน เรื่องที่ทำจะเป็นการขจัดการสูญเปล่าที่ยิ่งใหญ่ 6 อย่าง วัตถุประสงค์ของกลุ่มมุ่งไปที่การตอบสนองวัตถุประสงค์การบริหารงานแบบ TPM นอกนั้นจะเหมือนกันกับกลุ่มย่อย QCC เมื่อเป็นเช่นนี้หน่วยงานที่เป็น หน่วยงานสนับสนุน เช่น งานบุคคล งานสารบรรณ จะทำกลุ่มย่อย TPM ได้หรือไม่ คำตอบคือได้ สำหรับวิธีการผู้เขียนจะไปค้นคว้ามาเล่าให้ฟังในโอกาสต่อไป
บทความนี้ได้สรุปย่อมาจากหนังสือ “การดำเนินการกลุ่มย่อย TPM อย่างง่าย ๆ” เพื่อใช้ในการสอนและบรรยายแก่พนักงานในโรงงาน หากสนใจรายละเอียดก็ไปซื้อหาอ่านเองได้ ราคา 70 บาท ที่แผงหนังสือทั่วไป

Brainstorming

Brainstorming
การระดมสมอง (Brainstorming) การระดมสมองเป็นเทคนิคที่สนับสนุนให้แสดงความคิดเห็นเกี่ยวกับปัญหา โดยไม่มีการประเมินว่าความคิดเห็นของใครว่าดีหรือไม่ดี ความคิดเห็นของทุกคนจะถูกรวบรวม และนำเสนอให้สมาชิกทุกคนได้ทราบ พร้อมทั้งสนับสนุนให้สมาชิกเสนอความคิดเห็นต่อเติมหรือเสริมของกันและกันได้ การระดมสมองถือว่าเป็นวิธีแรกที่เป็นเครื่องมือที่ลดการขัดขวาง และสนับสนุนการแสดงความคิดเห็นของสมาชิก โดยการไม่มีการประเมินความคิดเห็นที่แสดงของ สมาชิก ลดการมีอิทธิพลของสมาชิกคนใดคนหนึ่ง โดยการมีวิธีสนับสนุนให้สมาชิกทุกคนได้มี โอกาสตอบให้ความคิดเห็นของสมาชิกคนอื่นอย่างสั้น ๆ นอกจากนั้นยังส่งเสริมการสร้างสรรค์ความคิดเห็นและบรรยากาศของการยอมรับสำหรับความคิดเห็นทุกชนิด การระดมสมองเป็น ส่วนหนึ่งที่จะสร้างความสำเร็จได้ ในการที่จะปรับปรุงการแสดงความคิดเห็น โดยการเปรียบเทียบกับการแก้ปัญหาโดยกลุ่ม ในลักษณะธรรมดาทั่ว ๆ ไป อย่างไรก็ตามการขัดขวางการแสดงความคิดเห็นของการระดมสมองจะเกิดขึ้นได้ ถ้าการเสนอหรือริเริ่มความคิดเห็นเป็นการผจญหน้าระหว่างกันและกันด้วยอารมณ์


การระดมสมองคือ การปรับแนวความคิดร่วมกันระหว่างสมาชิกผู้มีส่วนได้ส่วนเสียร่วมกัน เพื่อเป็นแนวทางที่จะนำไปสู่การแก้ปัญหา และในพจนานุกรมให้ความหมายว่า เป็นการคิดแบบไร้แบบแผน (Free-Form Thinking)

ทักษะสำคัญที่สุดของการระดมความคิดก็คือ การแยกกันอย่างเด็ดขาดระหว่าง “ความคิด (Idea)” และ “การนำ(ความคิด)มาประยุกต์ใช้”

กฏการระดมสมอง

เปิดโอกาศให้ทุกคนได้แสดงความคิดเห็นอย่างอิสระ
ฟังความคิดเห็นของผู้อื่น
ปริมาณยิ่งมากยิ่งดี ยังไม่จำเป็นต้องดูข้อเท็จจริงและเหตุผล (Free Thinking)
อนุญาติให้ออกนอกลู่นอกทางได้
ห้ามวิจารณ์ในระหว่างที่มีการแสดงความคิดเห็น
หลีกเลี่ยงการปะทะคารม
เมื่อได้ผลแล้วควรทำการรวบรวมแล้วนำไปปรับปรุง
ความล้มเหลวของการระดมความคิด
มีปัจจัย 3 ประการที่ทำให้การระดมความคิดล้มเหลว

แก้ไม่ถูกจุด
จุดมุ่งหมายหลักของการระดมความคิด คือ เพื่อให้ได้มาซึ่งความคิดใหม่ ดังนั้น ปัญหาที่ต้องการใช้หลักการของการระดมความคิดจึงมีไม่มากนัก หรือ กล่าวกลับกันได้ว่า การระดมความคิดไม่สามารถแก้ปัญหาได้ทุกเรื่อง
การระดมความคิดไม่เหมาะกับงานเชิงปฏิบัติ งานซึ่งต้องได้รับการแก้ไขใน เชิงปฏิบัติ เช่น ปัญหาด้านเทคนิค ด้านเครื่องกล เป็นต้น ปัญหาประเภทนี้ ไม่ ต้องใช้การระดมความคิด เมื่อรู้ว่ามันเสียก็ไปซ่อมมันเท่านั้นเอง เพราะปัญหา เหล่านี้ มีแนวทางการแก้ไขเป็นตรรกะที่ชัดเจนด้วยตัวของมันเองอยู่แล้ว รอเพียงแต่ลงมือทำเท่านั้นเอง
ปัญหาที่เหมาะกับการระดมความคิดคือปัญหาที่ไม่ใช่เชิงปฏิบัติการ เช่น ปัญหาแบบเปิด งานที่มีรายละเอียดหรือเป็นภาพรวม หรือ การคิดในเชิงของ ความเป็นไปได้ เป็นต้น
ปัญหาจากพฤติกรรมของบุคคล
ผู้ที่ระดมความคิดมักนำเอาวิธีคิดในเชิงปฏิบัติมาใช้ ซึ่งมุ่งเน้นไปยังผลลัพธ์ สุดท้าย มากกว่าความเป็นไปได้ จึงทำให้ผลิตแนวความคิดออกมาได้น้อย หรือ ไม่มีแนวความคิดใหม่ ๆ ออกมาเลย แนวความคิดที่ได้มักจะซ้ำ ๆ กับที่เคยทำ
การมุ่งเน้นไปยังผลลัพธ์สุดท้าย หมายถึง การที่เราตัดสินใจแนวความคิดในเชิง คุณประโยชน์ (Usefulness) และ ความเป็นไปได้ (Feasibility) มากกว่าที่จะ เป็นในเชิงความแปลกใหม่ (Novelty) หรือ มีแนวโน้ม (Potential) เป็นหลัก
การมุ่งเน้นไปยังผลลัพธ์สุดท้าย จะทำให้เราส่งใจไปตัดสินใจสิ่งใด ๆ ที่เกิดขึ้น และจะเป็นไปในเชิงจับผิดเสียมากกว่า และมักจะเกิดคำถามเหล่านี้ตามมา เช่น
ฟังดูแล้วไม่มีเหตุผล
เคยลองมาแล้ว ใช้ไม่ได้หรอก
มันยุ่งยากเกินไป
ขาดการเอาใจใส่ต่อกระบวนการ
หลักการระดมความคิดนั้น จะมีลักษณะแบบอิสระ (Free Form) หรือ ไม่มีการเตรียมตัวล่วงหน้า ซึ่งอาจนำมาซึ่งประโยชน์และความเสียหายพอ ๆ กัน ดังนั้น การระดมความคิดที่ปราศจากโครงสร้างหรือแบบแผนที่ดี อาจทำให้เราได้แนว ความคิดไม่กี่แบบและไม่คุ้มเวลาที่เสียไป
ดังนั้น การระดมความคิดต้องประกอบด้วย กฏ กติกา และ มารยาท และ การ เตรียมการที่ถูกต้อง เช่น การคัดเลือกคนที่เหมาะสมและแตกต่างกันออกไป การกำหนดภารกิจที่ชัดเจนภายในช่วงเวลาที่เหมาะสม เป็นต้น ตรงนี้มันจะ แตกต่างจากการช่วยกันคิดในความหมายของเราอย่างชัดเจน

เมื่อไหร่จะใช้เทคนิคระดมสมอง

เมื่อต้องการค้นหา และสร้างสรรค์สิ่งใหม่ ๆ ไม่ว่าจะเป็นการตั้งหัวข้อปัญหา เพื่อจะใช้ทำกิจกรรมใด ๆ การวิเคราะห์ปัญหา หรือการหาแนวทางในการแก้ไข
เมื่อต้องการได้ความคิดเห็นจากคนหมู่มากที่ส่วนได้ส่วนเสียร่วมกัน เพื่อให้เกิดการยอมรับซึ่งกันและกัน
เราสามารถที่จะใช้เทคนิคการระดมสมองได้หลาย ๆ กรณี และในทุก ๆ ขั้นตอนของวงจร PDCA (Plan-Do-Check-Act) เพื่อค่อย ๆ ดึงความคิดของสมาชิกลุ่มออกมาทีละขั้น ทีละตอนอย่างเป็นระบบ
การเตรียมการเพื่อระดมความคิด
ในขั้นการเตรียมการนั้น สิ่งที่ต้องคำนึงมากที่สุดคือ

ทีม ควรมีสมาชิก 8-10 คน ประกอบด้วย
ประธาน เป็นผู้รักษากระบวนการและวิธีการระดมสมอง
เจ้าของปัญหา ซึ่งเป็นผู้เข้าใจภารกิจอย่างชัดเจน
กลุ่มนักคิด ซึ่งควรประกอบด้วย
ผู้คิด
นักปฏิบัติ ที่มีทักษะในการวางแผน การกำกับดุแล การแปลแผนไปสู่แนวทาง ปฏิบัติ
ผู้จัดการ ที่มีทักษะทางด้าน การกลั่นกรอง การวิเคราะห์ ตรวจสอบรายละเอียด
ผู้ประสานงาน
ภารกิจ
ต้องกำหนดให้ชัดเจนว่า ใครเป็นผู้รับผิดชอบภารกิจนี้
ปัญหานั้น เป็นปัญหาที่ “เกิดขึ้นแล้ว” หรือ “สมมติว่า มันเกิดขึ้น”
การตั้งคำถาม “อย่างไร (Why?)” เพื่อ สำรวจ และ ไขโครงสร้างของ ปัญหา โดยให้อยู่ในขอบเขตในลักษณะของ
ปัจจุบันนี้เป็นอย่างไร
ในอนาคตต้องการให้เป็นอย่างไร
มีแนวทางอย่างไร ที่จะไปให้ถึงอนาคต
ตารางเวลา (Time Plan)
แนวทางการใช้การระดมความคิดเพื่อแก้ปัญหา
แนวทางการใช้การระดมความคิด เพื่อนำมาประยุกต์ใช้ในการแก้ปัญหา มีขั้นตอนดังต่อไปนี้

เปิดประเด็นปัญหา
ระดมความคิดเพื่อสร้างประเด็นปัญหาใหม่ ๆ ให้มากที่สุด
การยอมรับประเด็นปัญหา
ระดมความคิดเพื่อหาวิธีขจัดปัญหา
คัดเลือกความคิด เพื่อใช้แก้ไขปัญหา
ประเมินแนวทางขจัดปัญหา
กำหนดรายละเอียดของทางแก้ปัญหา
เขียนแผนปฏิบัติการ
นำไปปฏิบัติ
ขั้นตอนในการระดมสมอง

การสำรวจปัญหา (Define Problem)
การเข้าใจปัญหาให้ถูกต้องตรงประเด็นจะเป็นเรื่องที่สำคัญที่สุด กลุ่ม ควรเริ่มจาก:

เปิดประเด็นปัญหา โดยเจ้าของปัญหาเป็นผู้อธิบาย
กลุ่มควรฟังอย่างสร้างสรรค์ เพื่อหาประเด็นปัญหาใหม่ ๆ โดยการ
แยกแยะปัญหา (Factoring the Problem) เพื่อดูสิ่งที่แฝงอยู่ เป็นการนำ ไปสู่ประเด็นใหม่ ๆ
เปลี่ยนมุมมอง (Shifting Perspective) เพื่อคิดในมุมมองอื่น ๆ ทั้งการมองไปข้างหน้า (Forward) และ มองย้อนหลัง (Backward)
เชื่อมโยงความคิดต่าง ๆ เข้าด้วยกัน โดยการใช้ How to’s Technique
ตัวอย่างบริษัทหนึ่งต้องการลดต้นทุนโดย “ลดความสูญเสีย” ในองค์กร จึงมีการเปิดประเด็น “มีความสูญเสียอะไรบ้างในองค์กรของเรา”


การแยกประเด็นของปัญหา
เจ้าของปัญหาอาจแยกแยะข้อมูลออกเป็น 3 กลุ่ม เพื่อพิจารณาได้เร็ว ขึ้น โดยพิจารณาตามแนวทางต่อไปนี้

แนวความคิดที่เป็นจริงได้
หมายถึง ประเด็นปัญหาที่สามารถนำมาปฏิบัติได้ทันที

แนวความคิดที่อาจเป็นจริงได้
หมายถึง ประเด็นปัญหาหรือแนวความคิด ที่สามารถนำมาซึ่ง วิธีการ แก้ปัญหาได้ หลังจากมีการแก้ไข ปรับปรุง หรือ พัฒนา

แนวความคิดที่ก่อให้เกิดความสนใจ
หมายถึงแนวความคิดที่กระตุ้นความสนใจ แม้ว่าจะไม่เข้าใจมันอย่าง ครบถ้วนก็ตาม
จากนั้น ให้เจ้าของปัญหาจะเป็นผู้เลือกประเด็นที่น่าสนใจขึ้นมาที่ละ 1 เรื่องเพื่
พิจารณาร่วมกันต่อไป
จากตัวอย่างในขั้นตอนแรก หลังจากที่เราได้ประเด็น (หัวข้อความสูญเสีย) โดยสมมุติว่าหัวข้อที่ได้คือ ความสูญเสียจากการรอคอย จากนั้นในขั้นตอนนี้ก็จะได้ “มีสาเหตุใดบ้างที่ทำให้เกิดการรอคอย”

การยอมรับประเด็นปัญหา
ที่ประชุมยอมรับในประเด็นปัญหา หลังจากเจ้าของปัญหานำเสนอ ขึ้นมา ขั้นตอนต่อไปคือ การระดมความคิดเพื่อหาวิธีการแก้ไขปัญหาให้กับเจ้าของปัญหา เทคนิคที่นำมาใช้มีหลายเทคนิคด้วยกัน เช่น

เทคนิคการพยากรณ์ หรือ หาความสัมพันธ์กันของข้อมูลต่าง ๆ
เทคนิคการคิดเชิงอุปมาอุปมัย
เทคนิคการฝืนกฎ
การเลือกความคิด (สำหรับแก้ไขปัญหา) (สัก 3 ความคิด) เพื่อเสนอ ต่อเจ้าของปัญหา เทคนิคในการคัดเลือกความคิด เช่น

การใช้สัญชาตญาณ
การจัดกลุ่มความคิด
การให้คะแนนเพื่อการจัดลำดับ
การลงคะแนนโดยตรง
เมื่อมาถึงขั้นตอนนี้ ควรจะเหลือแนวความคิดแค่ความคิดเดียว เพื่อ พัฒนาไปสู่แผนปฏิบัติการ ในขณะเดียวกันความคิดอีกสองความคิด อาจต้องเก็บไว้ เผื่อใช้ประโยชน์ในภายหน้าด้วย

การเลือกความคิด
การเลือกความคิด (สำหรับแก้ไขปัญหา) (สัก 3 ความคิด) เพื่อเสนอ ต่อเจ้าของปัญหา เทคนิคในการคัดเลือกความคิด เช่น

การใช้สัญชาตญาณ
การจัดกลุ่มความคิด
การให้คะแนนเพื่อการจัดลำดับ
การลงคะแนนโดยตรง
เมื่อมาถึงขั้นตอนนี้ ควรจะเหลือแนวความคิดแค่ความคิดเดียว เพื่อ พัฒนาไปสู่แผนปฏิบัติการ ในขณะเดียวกันความคิดอีกสองความคิด อาจต้องเก็บไว้ เผื่อใช้ประโยชน์ในภายหน้าด้วย

อธิบายแนวทางการแก้ปัญหาที่ถูกเลือก
ให้เจ้าของแนวทางแก้ปัญหาที่ถูกเลือกมาอธิบายให้กลุ่มเข้าใจเหมือน ๆ กัน
กลุ่มประเมินแนวทางแก้ไขปัญหา โดยใช้
การวิเคราะห์ PNI (Positive Negative and Interest)
ผู้ได้รับผลประโยชน์ ผู้สนับสนุน
Force Field Analysis
กำหนดผู้สนันสนุน
6. จัดทำแผนปฏิบัติการ

เริ่มจากทำรายละเอียดคร่าว ๆ เพื่อดูวัตถุประสงค์หลัก
Why-Why Analysis
FPA (Failure Prevention Analysis)
จัดทำรายละเอียดเพื่อใช้ดำเนินการ
ระบุผู้รับผิดชอบ
เริ่มปฏิบัติตามแผนที่วางเอาไว้
สรุป
การระดมความคิดนั้นสามารถนำมาใช้ได้ตั้งแต่

การขยายขอบเขตของปัญหาที่เกิดขึ้น
การคัดเลือกปัญหา
การหาแนวทางแก้ไขที่หลากหลาย
การคัดเลือกแนวทางการแก้ปัญหาที่เหมาะสม
การจัดทำแผนและรายละเอียดเพื่อดำเนินการ

5ส

5ส
5 ส คือ กระบวนการในกรจัดสถานที่ทำงานให้เป็นระเบียบเรียบร้อยโดยมุ่งเน้นที่จะก่อให้เกิดประ สิทธิภาพของ
การทำงานและจิตสำนึกในการปรับปรุงสภาพแวดล้อมที่ดีของผู้ปฏิบัติงาน

5 ส คำ ย่อซึ่งแปลมาจาก 5 S ซึ่งเป็นอักษรตัวแรกของคำในภาษาญี่ปุ่น 5คำ คือ

1.SEIRI (เซริ) = สะสาง

2.SEITON (เซตง) = สะดวก

3.SEISO (เซโซ) = สะอาด

4.SEIKETSU (เซเคทซึ) = สุขลักษณะ

5.SHITSUKE (ซิทซึเคะ) = สร้างนิสัย

ส.1 : สะสาง
คือการแยกของที่ต้องการออกจากของที่ไม่ต้องการและขจัดของที่ไม่ต้องการทิ้งไป วิธีการคือ
1.สำรวจสิ่งของเครื่องใช้ อุปกรณ์และเอกสารในสถานที่ทำงาน
2.แยกของทีต้องการและไม่ต้องการออกกจากกัน
3.ขจัดของที่ไม่ต้องการทิ้ง

ส.2 : สะดวก
คือ การจัดวาสิ่งของต่าง ๆ ในที่ทำงานให้เป็นระเบียบ เพื่อความสะดวกและปลอดภัยวิธีการคือ
1.ศึกษาวิธีการเก็บวางสิ่งขิงโดยคำนึงถึงความปลอดภัย คุณภาพ และประสิทธิภาพ
2.กำหนดที่วางให้แน่ชัด โดยคำนึงถึงการใช้เนื้อที่
3.เขียนป้ายชื่อแสดงสถานที่วาง และเก็บสิ่งของเครื่องใช้ อุปกรณ์

ส.3 : สะอาด
คือ การทำความสะอาดเครื่องจักรอุปกรณ์และสถานที่ทำงานพร้อมทั้งตรวจสอบขจัดสาเหตุ
ของความไม่สะอาดนั้น ๆ วิธีการคือ
1.ทำความสะอาดสถานที่ทำงาน
2.กำหนดแบ่งเขตพื้นที่
3.ขจัดสาเหตุอันเป็นต้นตอของขยะ ความสกปรก เลอะเทอะ
4.ตรวจเช็คเครื่องใช้ อุปกรณ์ ด้วยการทำความสะอาด

ส.4 : สุขลักษณะ
คือ การรักษาความสะอาด ดูแลสถานที่ทำงานและปฏิบัติตนให้ถูกสุขลักษณะวิธีการคือ
1.ขจัดมลภาวะซึ่งก่อให้เกิดอันตรายต่อสุขภาพร่างกาย สุขภาพจิตของพนักงาน
เช่น อากาศเป็นพิษ เสียงดังเกินไป แสงสว่างไม่เพียงพอ ควันและเขม่าฟุ้งกระจายทั่วไป
2.ปรุงแต่งสถานที่ทำงานให้เป็นระเบียบ สะอาดหมดจดยิ่งขึ้น มีบรรยากาศร่มรื่น
น่าทำงาน เปรียบเสมือนที่พักผ่อน
3.พนักงานแต่งกายให้ถูกระเบียบ สะอาดหมดจด

ส.5 : สร้างนิสัย
คือ การรักษาและปฏิบัติตามหลักเกณฑ์ 4 ส.จนเป็นนิสั และมีวินัยในการทำงาน
วิธีการคือฝึกอบรมพนักงานให้มีความรู้ความเข้าใจ ต่อกฎระเบียบ
มาตรฐานการทำงานต่าง ๆ เพื่อให้สามารถปฏิบัติจนเป็นนิสัย โดยการตอกย้ำ
เรื่องนี้อย่างสม่ำเสมอ ต่อเนื่องเป็นประจำ

ขั้นตอนในการดำเนินกิจกรรม 5 ส. จะมี 10 ขั้นตอน ดังนี้

ประกาศนโยบาย
ให้การอบรมแก่บุคลากร
ประชาสัมพันธ์
จัดแบ่งพื้นที่รับผิดชอบ
การสำรวจพื้นที่เพื่อกำหนดแผนงานพร้อมทั้งการดำเนินงานปรับปรุง
ตรวจสอบ ประเมินผล และแก้ไข
กำหนดมาตรฐานในการปฏิบัติงาน
ติดตามตรวจสอบภายหลังดำเนินกิจกรรมแก้ไขปรับปรุง
รักษาสถานการณ์ดำเนินกางให้เป็นไปอย่างต่อเนื่อง
วัดผลและสรุปผลการดำเนินกิจกรรม
ประโยชน์ของการดำเนินกิจกรรม 5 ส. ได้แก่

ขจัดความสิ้นเปลื้องของทรัพยากรคน วัสดุ และงบประมาณ
สถานที่ทำงานสะอาดเป็นระเบียบเรียบร้อย
ลดการเก็บเอกสารซ้ำซ้อน ลดเวลาในการค้นหาเอกสาร
ขจัดความผิดพลาดในการทำงาน เช่น หยิบใช้อุปกรณ์ผิด
ขจัดสภาพแวดล้อมการทำงานที่ไม่ดี
ทำให้เจ้าหน้าที่มีสุขภาพกายและจิตที่ดี
ปัจจัยแห่งความสำเร็จในกิจกรรม 5 ส.

บุคลากรทุกคนต้องมีส่วนร่วมในกิจกรรมนี้
ผู้บริหารสูงสุดต้องให้ความสำคัญและสนับสนุนอย่างจริงจัง
ผู้บริหารทุกระดับต้องเป็นแกนนำในการดำเนินการ
เจ้าหน้าที่ทุกฝ่ายต้องให้ความร่วมมือและสนับสนุนกิจกรรม
ต้องมีการจัดกิจกรรมเพื่อกระตุ้นและส่งเสริมในระหว่างการดำเนินการ
ผู้บริหารระดับสูงควรตรวจผลการดำเนินกิจกรรม 5 ส. เป็นระยะ

กิจกรรม 5 ส. หมายถึง กิจกรรมสร้างความเป็นระเบียบของสถานที่ทำงาน เป็นหลักการเบื้องต้นของการปรับปรุงสภาพการทำงาน และเป็นกิจกรรมพื้นฐานที่นำไปสู่การประกันคุณภาพขององค์กร

5 ส. มาจาก 5 คำได้แก่
สะสาง คือ การแยกของที่ต้องการออกจากของที่ไม่ต้องการใช้ และหาแนวทางขจัดของที่ไม่ต้องการออกไปอย่างเหมาะสม
สะดวก คือ การจัดวางอุปกรณ์และสิ่งต่างๆ ที่จำเป็นในการใช้งานอย่างเป็นระเบียบมีความสะดวกเมื่อต้องการใช้
สะอาด คือ การดูแลรักษาสถานที่ทำงาน เครื่องมืออุปกรณ์ ให้มีความสะอาดอุปกรณ์เครื่องใช้เครื่องจักร จัดว่าเป็นส่วนหนึ่งของการบำรุงรักษาด้วย
สุขลักษณะ คือ การดูแลรักษาสถานที่ทำงานให้มีความปลอดภัยมีการระบายอากาศที่ดี มีแสงสว่างเพียงพอ ปราศจากเสียงและกลิ่นที่รบกวนสมาธิการทำงาน ปัจจุบันยังรวมถึงสภาพแวดล้อมทั้งภายในและภายนอกสถานที่ทำงานซึ่งมีมาตรฐานของกระทรวงอุตสาหกรรมบังคับอยู่
สร้างนิสัย คือ การปฏิบัติกิจกรรม 4 ส. ข้างต้นอย่างต่อเนื่องและยังต้องรักษาระเบียบวินัยขององค์กรอย่างเคร่งครัดด้วย

ประโยชน์ที่ได้รับจากการปฏิบัติกิจกรรม 5 ส.

2.1 ส. 1 สะสาง การสะสางทำให้เกิดประโยชน์ดังนี้
- พื้นที่ทำงานเพิ่มขึ้น เมื่อกำจัดสิ่งที่ไม่ต้องการใช้งานออกไป
- ลดความสูญเสียและสิ้นเปลืองวัสดุหรือวัตถุดิบ เพราะการสะสางทำให้ทราบ
ปริมาณวัสดุหรือวัตถุดิบที่มีอยู่จริง ทำให้นำมาใช้อย่างคุ้มค่า หรือได้ใช้ก่อนหมดอายุ
- ลดเวลาการทำงาน เพราะการสะสางนำไปสู่การจัดระเบียบและการจัดวางอย่าง
ถูกที่
- ลดอุบัติเหตุที่เกิดขึ้นจากความคับแคบของพื้นที่ จากการค้นหาสิ่งของ จากการวางอุปกรณ์ไม่เหมาะสมหรือจากการลดปริมาณสินค้าและวัตถุดิบคงคลัง ไม่ต้องจัดหางบประมาณสร้างคลังสินค้าเพิ่มขึ้นเรื่อยๆ
การสะสาง ---> สำรวจ ---> คัดแยก --> จัดเก็บในที่ทำงาน
--> จัดเก็บในที่สงวนรักษา
--> จัดเก็บทำลาย
--> จัดการขาย

2.2 ส. 2 สะดวก การจัดวางอุปกรณ์สิ่งของและเครื่องใช้อย่างเป็นระเบียบทำให้เกิดประโยชน์ดังนี้
- ลดเวลาการทำงาน เพราะมีความสะดวก
- เพิ่มประสิทธิภาพการทำงาน เพราะสามารถตรวจสอบอุปกรณ์เครื่องมือเครื่องใช้ให้มีความพร้อมใช้งาน
- ความเป็นระเบียบเรียบร้อยสร้างความสวยงานสบายตา สบายใจ มีผลต่อขวัญกำลังใจในการทำงาน
- ความสะดวกช่วยลดอุบัติเหตุ
- ลดความสิ้นเปลืองจากการหาของไม่พบหรือของหาย เพราะความสะดวกทำให้ทราบได้ทันที่เมื่อของหาย
การทำให้สะดวก --> จัดเก็บให้ถูกที่ --> มีป้ายชื่อชัดเจน
--> ตั้งเกณฑ์การใช้
--> หยิบไปต้องบอก
--> ตรวจสอบถูกต้อง

2.3 ส. 3 สะอาด การดูแลรักษาความสะอาดสถานที่ทำงาน เครื่องมือ เครื่องใช้ อุปกรณ์ และเครื่องจักร ทำให้เกิดประโยชน์ดังนี้
- ภาพพจน์ที่ดีขององค์กร หน่วยงาน และบุคลากรเจ้าของสถานที่นั้น และยังเกิดความประทับใจให้กับลูกค้าที่มาติดต่องาน
- ความเชื่อมั่นของลูกค้า เมื่อเห็นสถานที่ทำงานมีความสะอาดและเป็นระเบียบ
- ลดความสูญเสียของเครื่องจักร เพราะการทำความสะอาดเครื่องจักร คือส่วนหนึ่งขอวการบำรุงรักษาและยังได้พบข้อบกพร่องหรือส่วนที่จำเป็นต้องซ่อมต้องเปลี่ยนอะไหล่
- สร้างความสุขกายสบายใจให้กับพนักงานและลูกค้า
- ทำให้องค์กรเข้าสู่มาตรฐานของกระทรวงอุตสาหกรรม
การทำความสะอาด --> ปัด กวาด เช็ด ถู --> สถานที่ทำงาน โต๊ะทำงาน
--> ดูแล ตรววจสอบ --> เครื่องใช้ เครื่องจักร
--> สร้างสรรค์ เพิ่มเติม --> สภาพแวดล้อมภายใน
ภายนอกสวยงาม

2.4 ส. 5 สุขลักษณะ จากการดำเนินกิจกรรมสะสาง สะดวก และสะอาดแล้วยังต้องเพิ่มด้านการกำจัดเสียงและกลิ่นที่รบกวนการทำงานด้วย ทำให้สถานที่ทำงาน มีสิ่งต่อไปนี้
- มีความพร้อมกับการทำงาน
- มีความสุขกับการทำงาน
- มีความปลอดภัยในการทำงาน
- มีความร่วมมือร่วมใจในการทำงาน เพราะกิจกรรม 5 ส. เป็นกิจกรรมกลุ่มคุณภาพ

2.5 ส. 5 สร้างนิสัย การดำเนินกิจกรรม 4 ส. อย่างต่อเนื่องจนเป็นนิสัยพร้อมกับการรักษาระเบียบวินัยขององค์กร ทำให้เกิดคุณภาพต่อไปนี้
- คุณภาพระดับบุคคล พนักงานได้รับการยอมรับจากหน่ายงานองค์กรและลูกค้า ทำให้พนักงานมีความภาคภูมิใจและเห็นคุณค่าของตัวเองและสามารถพัฒนาตัวเองต่อไป
- คุณภาพระดับองค์กร หน่วยงานและองค์กรได้รับการยอมรับจากลูกค้า หุ้นส่วน ผู้ถือหุ้ร เป็นโอกาสให้องค์กรสามารถขยายงานได้ต่อไปในอนาคต
- คุณภาพระดับประเทศ นานาประเทศจะยอมรับและเชื่อถือระบบการบริหารของคนไทย ประสิทธิภาพของคนไทย ทำให้ตัดสินใจมาลงทุนร่วมกับคนไทย

7 waste

7 waste
ความสูญเปล่า 7 ประการประกอบด้วย
1.M-Motion การเคลื่อนไหว ความสูญปล่าประการที่ 1 คือ ความสูญเปล่าที่เกิดจากการเคลื่อนไหว หรือการออกแบบสภาพการทำงานที่ไม่เหมาะสม เช่นโต๊ะทำงาน หรือวิธีการทำงาน ก่อนอื่นจะต้องขจัดความสูญเปล่าที่เกิดจากการเคลื่อนไหว อันได้แก่ การหยิบออกมาวางไว้ก่อน/ก้ม/เอียง เช่น การหยิบชิ้นส่วนจากด้านหลัง หรือ การทำงานโดยใช้มือเพียงข้างเดียว โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ในกระบวนการที่จังหวะเวลา (Pitch time)ของสายพานลำเลียงที่กำหนดไว้เร็วมากนั้น ความสูญเปล่าที่เกิดจาก การหยิบวาง จะเป็นจุดบอดมาก
2.D-Defect งานเสีย ความสูญเปล่าประการที่ 2 ความสูญเปล่าที่เกิดจาก งานเสียรวมไปถึงการที่ไม่สามารถแก้ไขงานเสียนั้นได้ทันที โดยเฉพาะอย่างยิ่งในกรณีที่ทำการผลิตเป็นล็อทใหญ่ๆนั้น จะมีงานคั่งค้างสะสมอยู่ระหว่างแต่ละกระบวนการค่อนข้างมาก อันมีผลทำให้การตรวจพบงานเสียนั้นกระทำได้ช้า นอกจากนี้ ความสูญเปล่าของงานที่เสีย ยังรวมไปถึงความสูญเปล่า ของการซ่อมงานในส่วนของสำนักงานก็ได้แก่ การพิมพ์รายงานผิด ต้องเสียเวลาพิมพ์ใหม่
3.W-Waiting การรอคอย ความสูญเปล่าประการที่ 3 คือ ความสูญเปล่าของการรองานประเภทของการรองานมีมากมาย ตัวอย่าง เช่น การเฝ้าดูงาน เช่น เครื่องจักรที่ควบคุมด้วยคอมพิวเตอร์ หรือ ระบบรวมศูนย์เครื่องจักร ถ้าเราปรับให้เครื่องทำงานเอง เครื่องจักรก็จะทำงานโดยอัตโนมัติ พนักงานควบคุมเครื่องจะทำหน้าที่เพียงคอยดูการทำงานของเครื่องว่าเป็นไปด้วยดีหรือไม่ การรองาน เนื่องจากความสามารถของพนักงานไม่เท่ากัน หรือมีพนักงานเข้ามาใหม่ จึงทำให้เกิดการรองานของพนักงานเก่า หรือการเตรียมเครื่อง ในแต่ละครั้งใช้เวลา 1-2 ชั่วโมง ความสูญเปล่าที่เกิดขึ้นเนื่องจากงานรอคน หรือคนรองานถือเป็นความสูญเปล่าทั้งสิ้น ในส่วนของสำนักงาน เมื่อรับเอกสารแล้วไม่ทำการปฏิบัติตามกำหนดเวลา หรือการรอคิวถ่ายเอกสาร ทำให้เกิดความสูญเปล่า เป็นต้น
4.S-Stock พัสดุคงคลัง ความสูญเปล่าประการที่ 4 คือความสูญเปล่าที่เกิดจากพัสดุคงคลัง ดูเหมือนว่าจะเป็นความสูญเปล่าที่จะไม่เกี่ยวข้องโดยตรงกับการทำงานของ ผู้บริหาร ในสายการผลิต แต่การที่ต้องสร้างโกดังเพื่อเก็บชิ้นส่วนประกอบ หรือผลผลิตสำเร็จรูปแล้ว โดยจะต้องจ่ายเพื่อการควบคุมดูแลรักษา ค่าเช่า โกดัง ค่าแรงงานต่างๆ ซึ่งจะเป็นผลให้ต้นทุนการผลิตสูงขึ้น ปัญหานี้สามารถแก้ไขได้โดยการรื้อโกดังเก็บชิ้นส่วนทิ้งเสีย และสร้างคลังสินค้าย่อยๆขึ้นมาในสายการผลิต เพื่อให้สามารถจัดส่งชิ้นส่วนที่ต้องการ ตามจำนวนที่ต้องการและในเวลาที่ต้องการตัวอย่างเช่น การเปลี่ยนมาซื้อวัตถุ ภายในประเทศแทนการซื้อจากต่างประเทศ การสั่งซื้อจากบริษัทในเครือ เป็นต้น
5.T-Transportation การขนย้าย ความสูญเปล่าประการที่ 5 ความสูญเปล่าเนื่องมาจากการขนย้ายไม่ว่าจะเป็นการข้นย้ายระหว่าง กระบวนการกับกระบวนการ ชั้นบน ชั้นล่าง โรงงาน ก. โรงงาน ข. หรือการขนย้ายไปวางชั่วคราว ณ ที่ใดที่หนึ่ง รวมไปถึงการขน วางซ้อน เปลี่ยน และการต้องขนงานขึ้นลงในแนวดิ่งด้วย
6.O-Over Production การผลิตเกินความจำเป็น ความสูญเปล่าประการที่ 6 ก็คือ ความสูญเปล่าของงานระหว่างผลิต ซึ่งคือวัตถุดิบ หรือผลิตภัณฑ์ที่อยู่ระหว่างการผลิต ที่รอลำดับการผลิตในล็อท ที่กำลังผลิต หรือในระหว่างรอการขนย้ายไปโรงงานอื่นหรือย้ายจากข้างบนลงล่าง เหล่านี้เป็นต้น ความสูญเปล่าของงานระหว่างผลิตนี้ เกิดขึ้นได้ง่ายในกรณีที่ผลิตมากเกินความจำเป็น เราจึงมักเรียกความสูญเปล่าประเภทนี้ว่า ความสูญเปล่าของการผลิตมากเกินไป ความสูญเปล่าของงานที่คั่งค้างในกรรมวิธีผลิตนี้ ทำให้เกิดความจำเป็นที่จะต้องจัดหาที่ว่างชั่วคราว การซ้อนเปลี่ยนการขนย้ายและมีผลต่อเนื่องไปถึงการส่งมอบงานที่ไม่ทันตามกำหนดเวลา หรืออาจทำให้เกิดปัญหาด้านคุณภาพของผลผลิตได้ นอกจากนี้ยังรวมทั้งวัตถุดิบและสินค้าที่ผลิตเกินไว้เป็นสต็อค แล้วไม่สามารถขายให้ลูกค้าได้
7.P-Process itself กรรมวิธีไม่มีประสิทธิภาพ ความสูญเปล่าประการที่ 7 คือ ความสูญเปล่าที่มีสาเหตุจากวิธีการ แปรรูปงาน หรือเสียเวลาซ่อมชิ้นงาน เช่น การตัดคลีบของ หรือการขัดผิวของวัตถุดิบบางตัวก่อนทำการเชื่อม ความสูญเปล่าที่เกิดจากการออกแบบที่ไม่รัดกุมทำให้ต้องทำงานที่ไม่มีสาระหรือเสียเวลาในการตบแต่งโดยไม่มีมูลค่าเพิ่ม เช่น การพันสก็อตเทป หลังการขึ้นรูป ความสูญเปล่าของโปรแกรม ที่เขียนให้ต้องใช้สว่านหลายครั้งในการเจาะรูเดียว ความสูญเปล่าที่เกิดจากการทำงานซ้ำซ้อนระหว่างแผนก เช่น ฝ่ายบุคคลกับ ฝ่ายการเงิน ฝ่ายผลิตกับฝ่ายตรวจสอบคุณภาพ ในเรื่องของข้อมูลของเสีย นอกจากนี้การเสียเวลาค้นหาสิ่งที่ต้องการเนื่องจากการจัดเก็บไม่เป็นระเบียบเรียบร้อยมองไม่รู้ว่า คืออะไรหรืออยู่ที่ไหน ก็ถือเป็นความสูญเปล่าเช่นกัน


ความสูญเสีย 7 ประการ เป็นความสูญเสียที่แฝงอยู่ในกระบวนการผลิต ซึ่งทำให้ต้นทุนการผลิตสูงเกินกว่าที่ควรจะเป็น ทำให้เกิดการล่าช้าในการผลิต ผู้ปฏิบัติงานต้องเสียเวลาในการแก้ปัญหาแทนที่จะสามารถใช้ช่วงเวลานั้นในการปฏิบัติงานให้ได้ผลงานที่มีคุณภาพ หรือคิดสร้างสรรค์ เพื่อพัฒนางานให้ดียิ่งขึ้น จึงจำเป็นที่จะต้องเรียนรู้ว่ามีความสูญเสียใดบ้างอยู่ในกระบวนการของเรา และจะทำอย่างไรเพื่อที่จะขจัดความสูญเสียนั้นให้หมด


1 ความสูญเสียเนื่องจากการผลิตมากเกินไป
ความพยายามในการใช้เครื่องจักรและพนักงานในการผลิตให้มากที่สุด โดยไม่คำนึงถึงความสามารถในการรับงานต่อ จะทำให้เกิดผลเสียตามมาคือ เมื่อแต่ละสถานีงานที่จำเป็นต้องทำงานต่อเนื่องกัน ไม่สามารถผลิตงานได้อย่างสมดุลก็จะเกิดงานที่ต้องรอการผลิต(งานระหว่างกระบวนการผลิต) ยิ่งทำการผลิตมากเท่าไร ก็จะยิ่งเพิ่มงานระหว่างกระบวนการผลิตกองรอมากขึ้นเท่านั้น ซึ่งจะนำไปสู่ปัญหา
1.1 เกิดความต้องการพื้นที่ในการจัดเก็บ ทำให้สูญเสียพื้นที่ทำงานส่วนหนึ่งไป ทำให้การขนย้าย / ขนส่ง ทำได้ลำบาก การควบคุมเครืองจักรและการซ่อมแซมทำได้ไม่สะดวก เมื่อมีงานระหว่างกระบวนการผลิตมากจนไม่สามารถเก็บไว้ในบริเวณทำงานแล้วจะต้องหาพื้นที่เพื่อเก็บงานระหว่างกระบวนการผลิตชั่วคราว ซึ่งเป็นการใช้พื้นที่อย่างไม่คุ้มค่าและต้องเสียค่าใช้จ่ายเพิ่ม
1.2 ความไม่ปลอดภัยในการทำงาน หากการจัดเก็บงานระหว่างกระบวนการผลิตไม่เป็นระเบียบ หรือไม่มั่นคงพอ ก็อาจทำให้เกิดอุบัติเหตุได้ซึ่งสร้างความเสียหายให้กับทั้งคนและทรัพย์สิน
1.3 เกิดการขนย้ายไปเก็บชั่วคราวเมือ่ใช้ไม่หมด หรือมีการเปลี่ยนคำสั่งผลิต ทำให้เสีย แรงงาน เวลา และเครื่องจักรในการขนย้าย โดยที่ไม่ก่อมูลค่าเพิ่มต่องานนั้นเลย
1.4 ของเสียจากกระบวนการก่อนหน้าไม่ได้รับการแก้ไขทันที เพราะค้างอยู่ในงานระหว่างกระบวนการผลิต การที่เราทำการผลิตแต่ละครั้งในปริมาณมากๆ กว่าจะถึงกระบวนการผลิตถัดไปหรือถูกตรวจสอบ ซึ่งในช่วงเวลานั้นเครื่องจักรเดิมก็จะผลิตงานเสียเพิ่มขึ้นอีก จนกว่าจะมีการพบของเสียที่อยู่ในงานระหว่างกระบวนการผลิตและมีการายงานกลับมาเพื่อการแก้ไข ซึ่งการผลิตของเสียจะเป็นการเสียทั้งเวลา วัตถุดิบ แรงงาน พลังงานโดยเปล่าประโยชน์
1.5 ต้นทุนวัสดุ แรงงาน ค่าโสหุ้ยที่ใช้ไปแล้วในการผลิตจม
1.6 ปิดบังปัญหาต่างๆ ในกระบวนการผลิต เช่นใช้เวลานานในการปรับตั้งเครื่องจักร หรือเครื่องจักรเสีย เพราะเมื่อเกิดปัญหาเหล่านี้ขึ้น ก็ยังไม่เห็นผลกระทบต่อกระบวนการผลิตมากนัก เนื่องจากมีงานระหว่างกระบวนการผลิตสำรองไว้มาก จึงเป็นการใช้เครื่องจักรอย่างไม่คุ้มค่า และต้องเสียค่าใช้จ่ายมากเกินความจำเป็น เช่นค่าใช้จ่ายและเวลาที่ต้องเสียไปในการซ่อมเครื่องจักร
1.7 ใช้เวลาในการผลิตนาน เพราะเมื่อทำการผลิตแต่ละครั้งในปริมาณมาก ซึ่งบางครั้งเป็นสินค้าที่ลูกค้าไม่ต้องการ จึงทำให้ลูกค้าได้รับสินค้าช้า และอาจทำให้ลูกค้าไม่พอใจ
แนวทางในการปรับปรุง
1 กำจัดจุดคอขวด โดยการศึกษาเวลาการทำงานของแต่ละขั้นตอนในการผลิตว่าทำงานสมดุลกันหรือไม่ หากพบว่าขั้นตอนใดมีกำลังการผลิตต่ำกว่าขั้นตอนอื่นๆก็ให้จัดการแก้ไข
2 ผลิตแต่ละชิ้นงานที่ต้องกรในปริมาณที่ต้องการเท่านั้น ซึ่งจะทำให้งานระหว่างกระบวนการผลิตลดลงได้
3 พนักงานต้องดูแลบำรุงรักษาเครื่องจักรให้อยู่ในสภาพพร้อมใช้งานอยู่เสมอ หากเครื่องจักรของเรามีสภาพทรุดโทรมต้องซ่อมแซมบ่อย นอกจากจะเสียเงินและเวลาในการซ่อมแซมแล้ว ยังทำให้เราผลิตของได้ล่าช้าไม่ทันความต้องกาของลูกค้า หรือสินค้าที่ผลิตออกมามีคุณภาพต่ำ
4 กำหนดการผลิตในแต่ละ lot ให้น้อยลง
5 ลดเวลาตั้งเครื่องโดยปรับปรุงวิธีการทำงานและจัดลำดับขั้นตอนการทำงานให้เหมาะสม จัดเตรียมอุปกรณ์ให้พร้อมเพื่อลดเวลาในการหาสิ่งของ
6 ฝึกพนักงานให้มีทักษะหลายอย่างในการปฏิบัติงาน เพื่อให้ทำงานได้หลายหน้าที่ เมื่อมีการเร่งด่วนก็สามารถย้ายไปช่วยสถานีอื่น อันจะทำให้การผลิตเป็นไปอย่างต่อเนื่องและลดปัญหาการผลิตที่ไม่เหมาะสมลงได้

2 ความสูญเสียเนื่องจากการเก็บวัสดุคงคลังที่ไม่จำเป็น(แนวคิดเดิม คิดว่าการเก็บวัสดุคงคลังเพื่อเป็นการประกันว่ามีวัสดุสำหรับการผลิตเพียงพออยู่ตลอดเวลาและได้ส่วนลดด้านราคา) แต่ความจริงแล้วก่อให้เกิดความสูญเสียตามมาได้แก่
2.1 ต้องใช้พื้นที่ในการเก็บรักษาวัสดุคงคลัง แทนที่จะใช้พื้นที่ส่วนนี้ไปในการผลิตเพื่อให้ได้สินค้าออกมา
2.2 ต้นทุนวัสดุจม ยิ่งระยะเวลาที่วัสดุอยู่ในโรงงานนานมากเท่าไร ต้องเสียดอกเขี้ยเพิ่มมากขึ้นเท่านั้น
2.3 วัสดุเกิดการเสื่อมคุณภาพถ้าขาดการจัดเก็บแบบเข้าก่อนออกก่อน(First-In-First-Out)
2.4 เกิดความซ้ำซ้อนในการสั่งซื้อ ถ้าควบคุมปริมาณและตำแหน่งที่จัดเก็บไม่ถูกต้อง
2.5 ต้องการแรงงานในการจัดการเป็นจำนวนมาก เพื่อทำการควบคุมการรับ-จ่าย ตลอดจนดแล
2.6 เมื่อมีการเปลี่ยนแปลงคำสั่งผลิตก็จะเกิดวัสดุตกค้างอยู่ในคลังเป็นจำนวนมากโดยที่ยังไม่รู้ว่าจะมีความต้องกาใ้อีกเมื่อไร
แนวทางในการปรับปรุง
1 กำหนดจุดต่ำสุดและสูงสุดในการจัดเก็บวัสดุแต่ละชนิด
2 ใช้การควบคุมด้วยการมองเห็นเพื่อช่วยในการจัดเก็บและหยิบใช้ เช่น สี แผ่นป้าย
3 การควบคุมปริมาณการสั่งซื้อจากอัตราการใช้ด้วยระบบที่ง่ายที่สุด
4 ปรับปรุงระบบการจัดเก็บให้มีลักษณะเข้าก่อนออกก่อน

3 ความสูญเสียเนื่องจากการขนส่ง
การขนส่ง หมายถึงกิจกรรมที่ทำให้วัสดุต่างๆ ภายในโรงงานเกิดการเคลื่อนย้ายเปลี่ยนแปลงสถานที่ เพื่อให้สามารถดำเนินการผลิตไปได้อย่างต่อเนื่อง ทั้งนี้ไม่รวมถึงการขนส่งที่เกิดภายนอกโรงงาน
บ่อยครั้งที่พบว่าหากเราไม่การควบคุมการขนส่งก็จะเกิดสูญเสียขึ้น เช่นการขนย้ายซ้ำซ้อน หรือใช้เส้นทางการขนส่งที่ไม่เหมาะสม ซึ่งยิ่งจะทำให้ต้นทุนการนส่งเพิ่มขึ้นไปอีก
ปัญหาที่เกิดขึ้นเนื่องจากการขนส่ง
3.1 เกิดต้นทุนการขนส่ง เช่นแรงงานคน พลังงาน
3.2 วัสดุเสียหายจากการตกหล่น
3.3 วัสดุเกิดการสูญหายและตกหล่นไประหว่างทางที่ทำการขนส่ง
3.4 อุบัติเหตุ
3.5 สูญเสียเวลาในการผลิต ถ้าการขนส่งไม่ทันต่อการผลิต พนักงานในหน่วยงานนั้นก็จะต้องเสียเวลารอคอยโดยที่ไม่ได้สร้างงานให้เกิดขึ้น ซึ่งทำให้ผลงานออกมาล่าช้า
แนวทางการปรับปรุง
1 วางผังเครื่องจักรให้ใกล้
2 พยายามลดการขนส่งซ้ำซ้อนกัน
3 ใช้อุปกรณ์ในการขนถ่ายที่เหมาะสม

4 ความสูญเสียเนื่องจากการผลิตของเสีย/แก้ไขงานเสีย
ปัญหาที่เกิดขึ้นเนื่องจากการผลิตของเสีย
4.1 ต้นทุนสูญไปโดยเปล่าประโยชน์
4.2 เสียเวลา ที่ควรจะใช้ในการผลิตสินค้าดีไป หรือใช้เวลาไม่คุ้มค่าและใช้เวลานานกว่าจะผลิตสินค้าที่มีคุณภาพได้ครบตามจำนวนที่ต้องการ
4.3 ต้องปรับเปลี่ยนแผนการผลิต ในกรณีที่เกิดของเสียขึ้นมากกว่าปริมาณที่เผื่อไว้ ทำให้กำหนดการผลิตสินค้าอื่นต้องเลื่อนออกไป ส่งผลกระทบทำให้ลูกค้าได้สินค้าไม่ตรงตามกำหนด
4.4 เกิดการทำงานซ้ำเพื่อแก้ไขงาน ต้องใช้แรงงานในการแยกของดี/เสียออกจากกัน ตลอดจนการผลิตสินค้านั้นใหม่
4.5 สัมพันธภาพระหว่างแผนกไม่ดี เนื่องจากได้รับชิ้นงานเสียหรือโยนความผิด
4.6 สิ้นเปลืองสถานที่ในการจัดเก็บและกำจัดของเสีย

วิธีที่เราใช้ในการค้นหาของเสียหรือปรับปรุงคุณภาพคือ วิธีการตรวจสบ แต่วิธีนี้ไม่สามรถขจัดสาเหตุของการผลิตของเสียได้ เพียงแต่เป็นขั้นตอนในการเลือกของเสียออกจากกระบวนการเท่านั้น ต้นทุนที่เกิดขึ้นจากการผลิตของเสียก็ยังคงอยู่ และหากตรวสอบไม่รัดกุมพอ ก็อาจมีของเสียหลุดรอดไปถึงมือลูกค้า ซึ่งจะทำให้เกิดปัญหาตามมา
การปรับปรุง
1 มีมาตรฐานของงาน,วัสดุที่ถูกต้อง
2 พนักงานต้องปฏิบัติงานให้ถูกต้องตามมาตรฐานตั้งแต่แรก
3 อบรมพนักงานให้มีความรู้ความเข้าใจและสามารถปฏิบัติงานได้ตรงตามมาตรฐานที่กำหนด
4 ดัดแปลงอุปกรณ์ให้สามารถป้องกันความผิดพลาดจากการทำงาน
เช่นการดัดแปลงอุปกรณ์ให้ไม่สามารถใช้งานได้ หากชิ้นงานไม่สมบูรณ์
5 ตั้งเป้าหมายให้ผลิตของเสียเป็นศูนย์
6 ให้มีการตอบสนองข้อมูลทางด้านคุณภาพอย่างรวดเร็ว ยิ่งเราสามารถทราบถึงสิ่งผิดปกติที่เกิดขึ้นในกระบวนการได้เร็วมากเท่าไร การแก้ไขก็จะง่ายขึ้นเท่านั้นและยังช่วยลดปริมาณการผลิตของเสียในลักษณะซ้ำๆ กันให้น้อยลงด้วย
7 ปรับปรุงการออกแบบผลิตภัณฑ์เพื่อให้เหมาะสมกับการใช้งานและการผลิต
8 บำรุงรักษาเครื่องมือเครื่องจักรให้อยู่ในสภาพดี5 ความสูญเสียเนื่องจากกระบวนการผลิตที่ขาดประสิทธิผล
เราสามารถปรับปรุงหรือแก้ไขกระบวนการผลิตให้ดียิ่งขึ้นได้อีกมากมาย แต่บางครั้งความเคยชินกับกระบวนการผลิตที่เป็นอยู่ ทำให้เรามองข้ามความบกพร่อง/ความสูญเสียที่แฝงอยู่ในกระบวนการ ซึ่งทำให้เราพลาดโอกาสในการปรับปรุงไปอย่างน่าเสียดาย
ปัญหาที่เกิดจากกระบวนการผลิตที่ขาดประสิทธิผล
5.1 เกิดต้นทุนที่ไม่จำเป็น
5.2 เสียเวลาในการเตรียมและการผลิตที่ไม่จำเป็น
5.3 มีงานระหว่างกระบวนการผลิตมาก
5.4 สูญเสียพื้นที่ในการทำงาน ความคล่องตัวในการทำงานลดน้อยลง

การปรับปรุง
1 ปรับปรุงการออกแบบผลิตภัณฑ์และเลือกใช้วัสดุที่เหมาะสมเพื่อให้ง่ายต่อการผลิตและการใช้งาน
2 วิเคราะห์การทำงานเพื่อแบ่งประเภทขั้นตอนทั้งหมดในกระบวนการว่าจัดอยู่ในงานประเภทใดใน 5 ประเภทได้แก่ การปฏิบัติงาน การขนย้าย การเก็บ การตรวจเช็ค การล่าช้า จากนั้นจึงศึกษาเฉพาะขั้นตอนที่ไม่เหมาะสม เพื่อหาวิธีปรับปรุงหรือแก้ไขต่อไป
3 ใช้หลักการ 5 W 1 H คือการถามเพื่อวิเคราะห์ความจำเป็นของแต่ละขั้นตอนในกระบวนการผลิต ซึ่งประกอบด้วยคำถามหลัก 6 คำถามคือ
What ? ทำอะไร ? ทำไมต้องทำ ? ทำอย่างอื่นได้ไหม?
When?
Where?
Who?
How?ทำอย่างไร? ทำไมต้องทำอย่างนั้น? ทำวิธีอื่นได้หรือไม่
Why?

4 ใช้หลักการ ECRS ในการปรับปรุงงาน
E= Eliminate
C= Combine
R= Re-arrange
S= Simplify

5 ลด Set-up time ของเครื่องจักรให้ใช้เวลาน้อยที่สุด

6 ความสูญเสียเนื่องจากการรอคอย
ในกระบวนการผลิตจะประกอบด้วยขั้นตอนงานหลายๆ ขั้นตอน หากไม่มีการจัดการและควบคุมปัจจัยต่างๆ ที่มีผลต่อการทำงานที่ดีพอ ก็จะทำให้กระบวนการผลิตขาดสมดุลไป ซึ่งจะทำให้เกิดการรอคอยส่งผลให้การผลิตเป็นไปอย่างล่าช้า การส่งมอบสินค้าไม่ทันกำหนด

ปัญหาที่เกิดจากการรอคอย
6.1 เสียเวลา
6.2 เกิดต้นทุนค่าเสียโอกาส
6.3 ขวัญและกำลังใจต่ำ เพราะเกิดความไม่แน่นอนในกระบวนการผลิต ทำให้พนักงานไม่ทราบถึงแผนงานและเป้าหมายในการปฏิบัติงาน
การปรับปรุง
1 วางแผนการผลิต
2 บำรุงรักษาเครื่องจักร
3 ลดเวลาการตั้งเครื่องจักร
4 จัดสรรงานให้มีความสมดุลในแต่ละขั้นตอนงาน
5 ฝึกให้พนักงานมีทักษะหลายด้าน

7 ความสูญเสียเนื่องจากการเคลื่อนไหว
การเคลื่อนไหวด้วยท่าทางที่ไม่เหมาะสม หรือการทำงานกับเครื่องมือ เครื่องใช้ อุปกรณ์ที่มีขนาด น้ำหนัก หรือสัดส่วนที่ไม่เหมาะสมกับร่างกายของผู้ปฏิบัติงานเป็นเวลานานๆ ก็จะทำให้เกิดความเมื่อยล้าต่อร่างกาย และยังทำให้เกิดความล่าช้าในการทำงานอีกด้วย
ปัญหาจากการเคลื่อนไหว
7.1 เกิดระยะทางในการเคลื่อนที่ ต้องใช้เวลาในการหยิบงานที่วางอยู่ใกล้ตัว ทำให้สูญเสียเวลาใการผลิต พนักงานเกิดความเมื่อยล้าประสิทธิภาพในการทำงานต่ำลง นนอกจากนี้ยังอาจทำให้ชิ้นงานเสียหายหากเกิดการตกหล่น
7.2 เกิดความล้าและความเครียด
7.3 อุบัติเหตุ เนื่องจากความระมัดระวังในการทำานน้อยลง
7.4 เสียเวลาและแรงงานในการทำงานที่ไม่จำเป็ร เพราะการเคลื่อนไหวที่ใช้ระยะทางมากเกินความจำเป็น
การปรับปรุง
1 ศึกษาการเคลื่อนที่ ให้เกิดก่ฃารเคลื่อนไหวน้อยที่สุด
2 จัดสภาพแวดล้อมในการทำงานให้เหมาะสม เช่น แสงสว่าง อุณห๓ูมิ เสียงที่เหมาะสมต่อการทำงาน
3 ปรับปรุงเครื่องมือและอุปกรณ์ให้มีขนาด ความสูง น้ำหนัก เหมาะสมกับสภาพร่างกายของผู้ปฏิบัติงาน
4 ทำอุปกรณ์ช่วยในการจับยึดชิ้นงาน เพื่อให้สามารถทำงานได้อย่างสะดวกรวดเร็วมากยิ่งขึ้น
6 ออกกำลังกาย

QC 7 Tools

7 QC Tools เครื่องมือคุณภาพ 7 ชนิด ( 7 QC Tools)

เครื่องมือที่ใช้ในการแก้ปัญหาทางด้านคุณภาพในกระบวนการทำงาน ซึ่งช่วยศึกษาสภาพทั่วไปของปัญหา การเลือกปัญหา การสำรวจสภาพปัจจุบันของปัญหา การค้นหาและวิเคราะห์สาเหตุแห่งปัญหา ที่แท้จริงเพื่อการแก้ไขได้ถูกต้องตลอดจนช่วยในการจัดทำมาตรฐานและควบคุมติดตามผลอย่างต่อเนื่อง

• แผ่นตรวจสอบ (Check Sheet)
• แผนผังพาเรโต (Pareto Diagram)
• กราฟ (Graph)
• แผนผังแสดงเหตุและผล (Cause & Effect Diagram)
• แผนผังการกระจาย (Scatter Diagram)
• แผนภูมิควบคุม (Control Chart)
• ฮิสโตแกรม (Histogram)

แผ่นตรวจสอบ (Check Sheet)

คือ แบบฟอร์มที่มีการออกแบบช่องว่างต่างๆ ไว้เรียบร้อย เพื่อจะใช้ในการบันทึกข้อมูลได้ง่ายและสะดวก ถูกต้อง ไม่ยุ่งยาก ในการออกแบบฟอร์มทุกครั้งต้องมีวัตถุประสงค์ที่ชัดเจน

วัตถุประสงค์ของการออกแบบฟอร์มในการเก็บข้อมูล
• เพื่อควบคุมและติดตาม (Monitoring) ผลการดำเนินการผลิต
• เพื่อการตรวจสอบ
• เพื่อวิเคราะห์หาสาเหตุของความไม่สอดคล้อง

ประเภทของแผ่นตรวจสอบ

ลักษณะของแผ่นตรวจสอบ
วัตถุประสงค์
การนำไปใช้

1. กระดาษเปล่า
ข้อมูลทั่วไป
ใช้บันทึกเท่านั้น ไม่นำไปวิเคราะห์ต่อ

2. ตารางแสดงความถี่
นับจำนวนตำหนิ
ใช้จำแนกข้อมูลเพื่อนำไปทำแผนผัง/กราฟ

3. ตารางกรอกตัวเลข
นับจำนวนของเสีย/จำนวนคน

ข้อมูลจากการวัด/การทดสอบ
ใช้เขียนแผนผังควบคุม ผังการกระจาย

ฮิสโตแกรม หรือแผนภูมิกราฟ

4. ตารางการทำเครื่องหมาย
ทำเครื่องหมายแทนการเขียน
ใช้จำแนกข้อมูล ทำผังพาเรโตหรือกราฟ

5. ตารางแบบสอบถาม
สอบถามข้อคิดเห็น
หาความถี่ ทำผังพาเรโต

6. ตารางแบบอื่นๆ
การตรวจสอบเฉพาะเรื่อง
ใช้ตามวัตถุประสงค์เฉพาะเรื่อง เช่น แบบสอบถามสำหรับเลือกเมนูอาหาร

ขั้นตอนการออกแบบแผ่นตรวจสอบ
• กำหนดวัตถุประสงค์และตั้งชื่อแผ่นตรวจสอบ
• กำหนดปัจจัย (4M)
• ทดลองออกแบบ กำหนดสัญลักษณ์
• ทดลองนำไปใช้เก็บข้อมูล
• ปรับปรุงแก้ไข ทดลองเก็บ
• กำหนดการใช้แผ่นตรวจสอบ (5W 1H)
• นำข้อมูลมาวิเคราะห์และสรุป
• แบบฟอร์มข้อมูลดิบ และแบบฟอร์มสรุป



ข้อควรจำในการออกแบบแผ่นตรวจสอบ
• ต้องมีวัตถุประสงค์ในการใช้แผ่นตรวจสอบ
• กรอกข้อมูลสะดวก ง่ายต่อการบันทึก
• ยิ่งมีการเขียนหรือคัดลอกมากเท่าใด โอกาสผิดย่อมมากเท่านั้น
• สะดวกต่อการอ่านค่าหรือใช้ในการวิเคราะห์
• ต้องพอสรุปผลได้ทันทีที่กรอกข้อมูลเสร็จ
• ก่อนใช้แผ่นตรวจสอบจริง ผู้ออกควรทดลองเก็บข้อมูลก่อนใช้จริง
• มีการปรับปรุงแก้ไขเพื่อให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น


แผนผังพาเรโต (Pareto Diagram)
เป็นแผนภูมิที่ใช้แสดงให้เห็นถึงความสัมพันธ์ระหว่างสาเหตุของความบกพร่องกับปริมาณความสูญเสียที่เกิดขึ้น

เมื่อไรจึงจะใช้แผนผังพาเรโต
• เมื่อต้องการกำหนดสาเหตุที่สำคัญ (Critical Factor) ของปัญหาเพื่อแยกออกมาจากสาเหตุอื่นๆ
• เมื่อต้องการยืนยันผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นจากการแก้ปัญหา โดยเปรียบเทียบ “ ก่อนทำ ” กับ “ หลังทำ ”
• เมื่อต้องการค้นหาปัญหาและหาคำตอบในการดำเนินกิจกรรมแก้ปัญหา

ประโยชน์ของแผนผังพาเรโต
• สามารถบ่งชี้ให้เห็นว่าหัวข้อใดเป็นปัญหามากที่สุด
• สามารถเข้าใจว่าแต่ละหัวข้อมีอัตราส่วนเป็นเท่าใดในส่วนทั้งหมด
• ใช้กราฟแท่งบ่งชี้ขนาดของปัญหา ทำให้โน้มน้าวจิตใจได้ดี
• ไม่ต้องใช้การคำนวณที่ยุ่งยาก ก็สามารถจัดทำได้และใช้ในการเปรียบเทียบผลได้\
• ใช้สำหรับการตั้งเป้าหมาย ทั้งตัวเลขและปัญหา


ตัวอย่างแผนผังพาเรโต

โครงสร้างของแผนผังพาเรโต
• ประกอบด้วยกราฟแท่งและกราฟเส้น
• นอกจากแกนในแนวตั้ง ( แกน Y) และแกนแนวนอน ( แกน X) กราฟพาเรโตจะมีแกนแสดงร้อยละหรือเปอร์เซ็นต์ (%) ของข้อมูลสะสมอยู่ทางด้านขวามือของแผนผังด้วย
• ความสูงของแท่งกราฟจะเรียงลำดับจากมากไปหาน้อย จากซ้ายมือไปขวามือ ยกเว้นในกลุ่ม

ข้อมูลที่เป็น “ ข้อมูลอื่นๆ ” จะนำไปไว้ที่ตำแหน่งสุดท้ายของแกนในแนวนอนเสมอ

ขั้นตอนการสร้างแผนผังพาเรโต
• ตัดสินใจว่าจะศึกษาปัญหาอะไร และต้องการเก็บข้อมูลชนิดไหน เช่น

เลือกปัญหา ( แกน Y) ชนิดข้อมูล ( แกน X)
• จำนวนเสีย (ชิ้น) • ลักษณะของเสีย
• ความถี่ของการเกิด (ครั้ง) • ตำแหน่งของเสีย
• มูลค่า • 4 M
• กำหนดวิธีการเก็บข้อมูลและช่วงเวลาที่จะทำการเก็บ
• ออกแบบแผ่นบันทึก
• นำไปเก็บข้อมูล
• นำข้อมูลมาสรุปจัดเรียงลำดับ
• เขียนแผนผังพาเรโต

กราฟ (Graph)
คือ แผนภาพที่แสดงถึงตัวเลขหรือข้อมูลทางสถิติที่ใช้ เมื่อต้องการนำเสนอข้อมูลและวิเคราะห์ผลของข้อมูลดังกล่าว เพื่อทำให้ง่ายและรวดเร็วต่อการทำความเข้าใจ


กราฟแท่ง
• ใช้เมื่อมีข้อมูลมากกว่าหรือเท่ากับ 2 ข้อมูล โดยใช้การเปรียบเทียบที่พื้นที่ของกราฟ

• ไม่เหมาะสมที่จะใช้ดูแนวโน้มในระยะยาว แต่เหมาะสำหรับข้อมูลในแต่ละช่วงเวลา


กราฟเส้น

• ใช้สำหรับดูแนวโน้ม การพยากรณ์ในอนาคต หรือทำนายผลจากข้อมูลในอดีตได้

• ใช้ในการควบคุมแผนงานให้ได้ตามเป้าหมายที่ตั้งไว้

แผนผังแสดงเหตุและผล (Cause & Effect Diagram)
คือ แผนผังแสดงความสัมพันธ์ ระหว่างคุณลักษณะของปัญหา(ผล) กับปัจจัยต่างๆ(สาเหตุ)ที่เกี่ยวข้อง

เมื่อไรจึงจะใช้แผนผังสาเหตุและผล
• เมื่อต้องการค้นหาสาเหตุแห่งปัญหา
• เมื่อต้องการทำการศึกษา ทำความเข้าใจกับกระบวนการอื่น หรือกระบวนการของแผนกอื่น
• เมื่อต้องการให้ระดมสมอง ซึ่งจะช่วยให้ทุกคนให้ความสนใจในปัญหาของกลุ่มซึ่งแสดงไว้ที่หัวปลา

การสร้างผังก้างปลา
• กำหนดปัญหาหรืออาการที่จะต้องหาสาเหตุอย่างชัดเจน
• กำหนดกลุ่มปัจจัยที่จะทำให้เกิดปัญหานั้นๆ\
• ระดมสมองเพื่อหาสาเหตุในแต่ละปัจจัย
• หาสาเหตุหลักของปัญหา
• จัดลำดับความสำคัญของสาเหตุ
• ใช้แนวทางการปรับปรุงที่จำเป็น

การแก้ปัญหาจากผังก้างปลา
• ตัดสาเหตุที่ไม่จำเป็นออก
• ลำดับความเร่งด่วนและความสำคัญของปัญหา
• ถ้ายืนยันสาเหตุนั้นไม่ได้ ต้องกลับไปเก็บข้อมูลอีกครั้ง
• คิดหาวิธีแก้ไข
• กำหนดวิธีการแก้ไข กำหนดผู้รับผิดชอบ เวลาเริ่มต้น ระยะเวลาเสร็จ
• ต้องมีการติดตามผลการแก้ไขในรูปแบบที่เป็นตัวเลขสามารถวัดได้






การอ่านผังก้างปลา

1. “ หิมะตก ทำให้ ถนนลื่น ถนนลื่น ทำให้ ควบคุมรถไม่ได้ ”
2. “ ควบคุมรถไม่ได้ เนื่องจาก ถนนลื่น ถนนลื่น เนื่องจาก หิมะตก ”

แผนภูมิควบคุม (Control Chart)
คือ แผนภูมิที่มีการเขียนขอบเขตที่ยอมรับได้ เพื่อนำไปเป็นแนวทางในการควบคุมกระบวนการ โดยการติดตามและตรวจจับข้อมูลที่อยู่ออกนอกขอบเขต

ลักษณะของความผันแปร
• ความผันแปรตามธรรมชาติ (Common Cause) เกิดขึ้นเนื่องจากความแตกต่างเล็กๆ น้อยๆ ที่เกิดขึ้นจากปัจจัยการผลิตต่างๆ เช่น ผู้ปฏิบัติงาน วัตถุดิบ เป็นต้น ไม่มีความรุนแรงและไม่มีผลต่อคุณภาพ โดยชิ้นงานที่ออกมาแต่ละชิ้นจะมีความแตกต่างกันเล็กน้อย ซึ่งยอมรับได้และอยู่ในพิกัดที่กำหนดทางเทคนิคซึ่งได้อนุญาตเอาไว้แล้วในพิกัดความเผื่อ (Tolerance) ของชิ้นงาน
• ความผันแปรจากความผิดปกติ (Special Cause) เกิดขึ้นเนื่องจากความผิดพลาดของปัจจัยต่างๆ ในการผลิต ซึ่งจำเป็นที่จะต้องได้รับการแก้ไขจึงจะทำให้คุณภาพของชิ้นงานกลับมาสู่สภาวะปกติ

ชนิดของแผนภูมิควบคุม
แผนภูมิที่ชนิดของข้อมูลเป็นข้อมูลแบบต่อเนื่อง, หน่วยวัด (Continuous Data)
• X-R Chart ข้อมูลต่อเนื่องที่มีการจัดกลุ่ม หาพิสัยในกลุ่มได้
• X Chart ข้อมูลต่อเนื่องที่ไม่มีการจัดกลุ่ม หาพิสัยกลุ่มไม่ได้
แผนภูมิที่ชนิดของข้อมูลเป็นข้อมูลแบบช่วง, หน่วยนับ (Discrete Data)
• PN Chart ข้อมูลจำนวนของเสีย เมื่อขนาดแต่ละกลุ่มเท่ากัน\
• P Chart ข้อมูลสัดส่วนของเสีย เมื่อขนาดแต่ละกลุ่มไม่เท่ากัน
• C Chart ข้อมูลจำนวนตำหนิบนผลิตภัณฑ์ที่มีขนาดเท่ากัน
• U Chart ข้อมูลจำนวนตำหนิบนผลิตภัณฑ์ที่มีขนาดไม่เท่ากัน

QCC

กิจกรรม QCC
1. ความหมายและความสำคัญของ QCC
ความหมายของกิจกรรม QCC
QCC = Quality Control Cycle หมายถึง การควบคุมคุณภาพด้วยกิจกรรมกลุ่ม
การควบคุมคุณภาพ คือ การบริหารงานด้านวัตถุดิบ ขบวนการผลิตและผลผลิต ให้ได้คุณภาพตามความต้องการของลูกค้า ผู้เกี่ยวข้องหรือข้อกำหนดตามมาตรฐานที่ตั้งไว้ โดยมีเป้าหมายป้องกันและลดปัญหาการสูญเสียทั้งวัตถุดิบ ต้นทุนการผลิต เวลาการทำงาน และผลผลิต
กิจกรรมกลุ่ม คือ ความร่วมมือร่วมใจในการทำงาน หรือสร้างผลงานตามเป้าหมายซึ่งประกอบด้วยผู้บริหาร พนักงาน วิธีการทำงาน เครื่องจักร เครื่องใช้ ระเบียบกฏเกณฑ์ และอื่นๆ
กิจกรรม QCC คือ กิจกรรมที่สร้างความร่วมมือร่วมใจในการสร้างผลงานให้ได้คุณภาพตามเป้าหมาย โดยการค้นหาจุดอ่อน และหาสาเหตุแห่งปัญหา แล้วระดมปัญญาแก้ไขปรับปรุงและว่างแผนคุณภาพอย่างเป็นระบบ

หลักการพื้นฐานกิจกรรม QCC

หลักการพัฒนาคุณภาพ
1. พัฒนาคน
- ผู้บริหารและพนักงานทุกคน มีส่วนร่วมรับผิดชอบ
- ให้การยอมรับ และเคารพในความเป็นสมาชิกขององค์กร
- ให้โอกาสทุกคนได้แสดงความสามารถของตนเอง
- ทุกคนมีเป้าหมายเดียวกัน และยินดีร่วมกันเพื่อให้บรรลุเป้าหมายนั้น
2. พัฒนางาน
- ใช้วงจรคุณภาพ PDCA
- ใช้เทคนิคการระดมสมอง ให้เกิดความริเริ่มสร้างสรรค์
- ใช้เทคนิคการประชุมร่วมกัน
- ใช้เทคนิคการทำงานเป็นทีม
3. พัฒนาทีมงาน
- การรวมกลุ่มที่มีเป้าหมายคุณภาพ
- เป็นกลุ่มที่ทำงานอยู่ในที่เดียวกัน พบปัญหา และมีแนวทางสำเร็จร่วมกัน
- มีความสมัครใจ และร่วมใจทำงานอย่างต่อเนื่อง
- มีระบบการสื่อสารระหว่างกันที่มีประสิทธิภาพ
- มีการจัดวางหน้าที่และความรับผิดชอบที่ชัดเจน
- ใช้เทคนิคการพัฒนางานทั้ง 4 วิธี


ความหมายของ Q.C.C.

ดังที่ได้กล่าวแล้วว่า Q.C.C. มาจากภาษาอังกฤษว่า Quality Conlity Circle ซึ่งแปลว่า การบริหารโดยการควบคุมคุณภาพหรือกลุ่มคุณภาพ ซึ่งในปัจจุบันนี้ องค์การธรกิจเอกชนต่าง ๆ รัฐวิสาหกิจ ได้ให้ความสนใจเป็นอย่างมาก คำว่า คุณภาพ หมายถึง คุณสมบัติหรือลักษณะต่าง ๆ ของผลิตภัณฑ์หรือการบริการที่ตรงตามความต้องการของผู้บริโภคหรือผู้บริการ การควบคุมคุณภาพ หมายถึง การปฏิบัติงานต่าง ๆ ในระหว่างการผลิตที่ป้องกันไม่ให้เกิดของเสีย ป้องกันไม่ให้การทำงานผิดไปจากกำหนด หาทางลดปริมาณของเสีย เพิ่มปริมาณการผลิตและคุณภาพให้ดีอยู่ตลอดเวลา กลุ่มสร้างคุณภาพ หมายถึง กลุ่มคนเหมาะสมขนาดเหมาะสมที่ทำงานอย่างเดียวเกี่ยวข้องกัน รวมตัวอย่างอิสระ เพื่อร่วมมือละช่วยกันปรับปรุงงานให้เป็นไปตามวัตถุประสงค์ที่ต้องการ กล้าหาญ วรพุทธพร ( 2525 : 18 ) ได้ให้คำจำกัดความของ Q.C.C. อย่างสั้น ๆ ว่า คนกลุ่มน้อย ณ สถานที่ปฏิบัติงานเดียวกันรวมตัวกันโดยสมัครใจ โดยมีผู้บังคับบัญชาระดับต้น ( First Line Supervisor ) เป็นแกนกลางเพื่อทำกิจกรรมเกี่ยวกับการปรับปรุงงาน โดยตนเองอย่างเป็นอิสระ แต่ต้องไม่ขัดต่อนโยบายหลักขององค์การ นภดล เชนะโยธิน (2531 : 188 ) กล่าวโดยสรุปว่า การบริหารโดยระบบการควบคุมคุณภาพหรือกลุ่มคุณภาพ คือ กิจกรรมหรือกระบวนการแก้ไขปัญหาและควบคุมคุณภาพด้วยกลุ่ม ฉะนั้น การบริหารโดยระบบควบคุมคุณภาพหรือกลุ่มคุณภาพ หมายถึง กิจการร่วมกันของ กลุ่มพนักงานรวมตัวกัน โดยสมัครใจ เพื่อปรับปรุงและแก้ไขปัญหาขององค์การ ทั้งนี้ ต้องไม่ขัดต่อนโยบายหลักขององค์การ
กิจกรรมของ Q.C.C. แบ่งออกได้เป็น 2 ประเภท คือ

1. กิจกรรมที่สามารถวัดหรือคำนวณออกมาเป็นตัวเลขได้
- การเพิ่มผลผลิต
- การลดจำนวนของเสียของผลิตภัณฑ์
- การลดจำนวนของลูกค้าที่ส่งคืน เนื่องจจากผลผลิตภัณฑ์ที่ส่งไปไม่ได้คุณภาพตามที่ลูกค้าต้องการ
- การลดค่าใช้จ่ายต่าง ๆ ลง
2. กิจกรรมที่มาสามารถวัดหรือคำนวณออกมาเป็นตัวเลขได้
- ทำให้ความร่วมมือของพนักงานดีขึ้น
- ทำให้ขวัญและกำลังใจของพนักงานดีขึ้น
- ทำให้พนักงานมีความรับผิดชอบสูงขึ้น
- ลดความขัดแย้งในการทำงานลง
แนวความคิดพื้นฐานของ Q.C.C.
ในการนำกิจกรรมของ Q.C.C. มาใช้ในวงการธุรกิจในสมัยปัจจุบันเนื่องจากมีวัตถุประสงค์เป็นพื้นฐานดังนี้ ( ลีลา สินานุเคราะห์ 2530 : 40 )

1. เพื่อประโยชน์ในการปรับปรุงและการพัฒนารัฐวิสาหกิจ
2. เพื่อสร้างสถานที่ทำงานให้น่าอยู่ สร้างบรรยากาศในองค์การให้แจ่มใส
3. เพื่อดึงความสามารถทั้งหมดทีมีอยู่ในบุคคล ออกมาใช้ให้ได้ประโยชน์เต็มที่ จนถึงขีดสูงสุดห่งความสามารถที่เขามีอยู่
หลักการสำคัญของ Q.C.C.
หลักกานที่สำคัญในการนำกิจกรรมกลุ่มควบคุณภาพมาพัฒนา ในด้านการบริหารงานธุรกิจปัจจุบันนี้ ก็เนื่อง จากแนวความคิดในการบริหารสมัยใหม่ ต้องการให้พนักงานในระดับหัวหน้าและพนักงานทั่วไปมีความสำนึก 4 ประการ คือ

1. การมีส่วนร่วมในการบริหารงาน ( Participated by Every - one )
2. การทำงานร่วมกันเป็นทีมอย่างมีระบบ ( Teamwork Consciousness )
3. การรู้จักแก้ปัญหาเฉพาะหน้าด้วยตนเอง ( Problem Consciousness
4. การรู้จักปรับปรุงด้วยตนเอง ( Improvement Consciousness
ฉะนั้น การบริหารงานโดยระบบควบคุมคุณภาพหรือกลุ่มคุณภาพ นอกจากให้สมาชิกที่ร่วมกลุ่มได้มีจิต สำนึกใน 4 ประการ ข้างต้นแล้ว ยังต้องอาศัยหลักการของวัฏจักรเคมิ่ง ( Deming Cycle )ในการดำเนินงาน ซึ่งประกอบด้วย 4 ขั้นตอนด้วยกัน คือ
1. การวางแผน ( Plan : P )
2. การปฏิบัติ ( Do : D ))
3. การตรวจสอบ ( Check : C )
4. การแก้ไขปรับปรุง (Action : A )