TPM Team

TPM Team
การบำรุงรักษาแบบมีส่วนร่วม
(Total Productive Maintenance: TPM)

เครื่องหมายการบำรุงรักษาแบบมีส่วนร่วม
เครื่องจักรหรืออุปกรณ์สำนักงาน เช่น คอมพิวเตอร์เครื่องถายเอกสาร เครื่องโทรสารฯลฯ เป็นเทคโนโลยีราคาสูง (Cost) สำคัญของการประกอบการ ดังนั้นประสิทธิภาพและอายุการใช้งาน คือ เครื่องวัดความคุมทุน ประสิทธิภาพและอายุการใช้งานขึ้นอยู่กับการบำรุงรักษาที่ได้ผลต้องเป็นการบำรุงรักษาแบบมีส่วนร่วมของพนักงานทุกคนที่ร่วมกันใช้อุปกรณ์นั้น
T = Total หมายถึง ความร่วมมือของผู้ใช้เครื่องจักร หรืออุปกรณ์สำนักงานและ
ผู้เกี่ยวข้อง ได้แก่พนักงานซ่อมบำรุง หัวหน้างาน (Foreman) ผู้จัดการและวิศวกรผู้กำหนดการใช้เทคโนโลยี
P = Productive หมายถึง ประสิทธิภาพสูงสุงของเครื่องจักรหรืออุปกรณ์สำนักงานทั้ง
ด้านการทำงาน การผลิตผลงาน และความคงทน โดยใช้งบประมาณซ่อมบำรุงและเปลี่ยนอุปกรณ์น้อยทีสุด
M = Maintenanceหมายถึง ระบบการดูแลรักษา บำรุงรักษา เปลี่ยนอุปกรณ์และซ่อมแซมให้เครื่องจักรอุปกรณ์สำนักงาน มีความพร้อมใช้งาน และเกิดความสูญเสียระหว่างการทำงานน้อยที่สุด

ประโยชน์ของการบำรุงรักษาแบบมีส่วนร่วม ให้ประโยชน์ดังนี้

1 การเพิ่มประสิทธิภาพของพนักงานคือ
1. การฝึกอบรมการใช้และดูแลรักษาเครื่องจักรหรืออุปกรณ์ ทำให้พนักงานมีทักษะการใช้และการดูแลรักษา และยังทำให้พนักงานเห็นความสำคัญของเครื่องจักรหรืออุปรกร์สำนักงานมีส่วนเพิ่มพูนประสิทธิภาพการทำงานของตนเองได้
2. การฝึกอบรมพนักงานซ่อมบำรุง ทำให้พนักงานซ่อมบำรุงมีความสามารถดูแล และรักษาเครื่องจักรหรืออุปกรณ์สำนักงานอย่างเป็นระบบ เกิดประสิทธิภาพการซ่อมบำรุง
3. การวางแผนการบำรุงรักษาแบบมีส่วนร่วมระหว่างผู้ใช้ พนักงานซ่อมบำรุง และหัวหน้าหน่วยงาน ทำให้เกิดความเข้าใจ ความสัมพันธ์ และความช่วยเหลือซึ่งกันและกัน ส่งผลโดยตรงต่อคุณภาพการซ่อมบำรุง

2 การเพิ่มประสิทธิภาพของเทคโนโลยี การใช้การบำรุงรักษา และการซ่อมแซม อย่างถูกต้องและมีประสิทธิภาพของการใช้เครื่องจักร หรืออุปกรณ์สำนักงานได้แก่
1. ลดการสูญเสียวุตถุดิบจากการ Start up เพราะความไม่แน่นอนของครื่องจัรเมื่อเปิดเครื่องครั้งแรก มักต้องเสียวัตถุดิชิ้นแรกที่ป้อนเข้าไป
2. ลดการสูญเสียผลผลิต (Wast -Input) ที่มักเกิดจากการขัดข้องของเครื่องจักรในระหว่างการทำงาน
3. ลดการเสียเวลาที่เกิดจากการซ่อมแซม เพราะต้องหยุดเครื่องเพื่อซ่อมหรือปรับแต่งเครื่องใหม่
4. ลดปัญหาการผลิตต่ำกว่าเป้าหมายที่มีผลมาจากเครื่องจักร มีอัตราเร่งที่ต่ำกว่ามาตรฐาน
5. ได้ผลผลิตที่มีคุณภาพ เพราะเครื่องจักรมีความสมบูรณ์พร้อมทำงานทุกขั้นตอน ผลผลิตที่ได้ก็จะเป็นไปตามข้อกำหนดหรือมาตรฐาน

1. บทนำ
เรามักเคยชินงานกลุ่มย่อย QCC เมื่อมีโครงการนำ TPM มาใช้ในกิจการต่าง ๆ รูปแบบงานกลุ่มย่อยแบบเดิมจึงแปรเปลี่ยนไปเป็นแบบ TPM ซึ่งเป็นเครื่องมือพื้นฐานในการทำ TPM เลยทีเดียวและถือว่าเป็นงานประจำวันปกติธรรมดา
บทความนี้ได้สรุปย่อมาจากหนังสือ “การดำเนินกิจกรรมกลุ่มย่อย TPM อย่างง่าย ๆ” โดยสมาคมส่งเสริมเทคโนโลยี (ไทย-ญี่ปุ่น) ของคูนิโอะ ชิราเซะ (Kunio Shirase) แปลโดย สมศักดิ์ มาอุทรณ์ เรียบเรียงโดย ดร.ปริทรรศน์ พันธุบรรยงค์ ดูรายละเอียดสมาคมได้จากเว็บ http://www.tpa.or.th/

2. TPM กับกิจกรรมกลุ่มย่อย
2.1 ความหมายของ TPM
TPM (Total Productive Maintenance) เป็นระบบงานที่มีเป้าหมายปรับปรุงประสิทธิภาพของ
เครื่องจักรให้ได้สูงสุด ปรับปรุงผลการดำเนินงาน และสร้างสถานที่ทำงานให้มีชีวิตชีวาด้วยการขจัดความสูญเสีย และความสูญเปล่าของเครื่องจักร อันได้แก่ เหตุขัดข้องและของเสีย ให้สิ้นซาก
ลักษณะพิเศษของ TPM คือ การดำเนินกิจกรรมด้วยงานกลุ่มย่อยที่ซ้อนกันแบบสามเหลี่ยมลงมาตามลำดับ) โดยการมีส่วนร่วมของทุกคน
จุดสำคัญของ TPM 5 ข้อ

มุ่งไปสู่การทำให้เครื่องจักรมีประสิทธิภาพสูงสุด
สร้างระบบโดยรวมทั้งองค์กร
ผู้เกี่ยวข้องกับเครื่องจักรทุกคนร่วมมือกันทำงาน
ทุกคนมีส่วนร่วมตั้งแต่ผู้บริหารสูงสุดจนถึงพนักงานระดับปฏิบัติการ
ดำเนินการบำรุงรักษาเครื่องจักรด้วยกิจกรรมกลุ่มย่อยโดยตัวเองเป็นหลักในการปรับปรุงงาน
2.2 โครงสร้างบริหารงานกลุ่มย่อยใน TPM
กลุ่ม QCC ไม่ได้อยู่ในผังองค์กร ซึ่งรวมตัวเป็นกลุ่มขึ้นมาเอง แต่กลุ่มย่อย TPM จะเปรียบเสมือน
เป็นกลุ่มงานอยู่ภายในผังองค์กร โดยมีภารกิจหลักคือ ขจัดความสูญเสีย เหตุขัดข้องให้สิ้นซากทั้ง

อย่าง
2.3 วัตถุประสงค์ของกลุ่มงานย่อยใน TPM
วัตถุประสงค์ของกลุ่มงานย่อย TPM คือ มุ่งสู่การขจัดความสูญเสีย 6 อย่าง คือ

การขัดข้องอย่างกะทันหัน
การเตรียมงานและการปรับแต่ง
การเดิน ๆ หยุด ๆ ของเครื่องจักร
ความเร็วของเครื่องจักรลดลง
ของเสีย
การลดลงของผลได้วัสดุ (Yield)
เมื่อเครื่องจักรทำงานดีขึ้น ก็จะทำให้ผลดำเนินการขององค์กรดีขึ้น สถานที่ทำงานก็มีชีวิตชีวา เพราะ
สามารถผลิตได้ตามแผน ส่งมอบทันเวลา คุณภาพดีขึ้น ต้นทุนลดลง อุบัติเหตุลดลง (เพื่อบริษัท สุดท้ายผลออกมาก็เพื่อตัวเองนั่นเอง)
2.4 โครงสร้างสามเหลี่ยมซ้อมกันเป็นชั้น ๆ ของ TPM
ใน TPM นั้นมีกลุ่มย่อยซ้อนกันหลาย ๆ ชั้น มี

กลุ่มย่อยของผู้บริหารสูงสุด เช่น กจก.เป็นประธาน, ผจส.เป็นสมาชิก
กลุ่มย่อยของผู้บริหารระดับกลาง เช่น ผจส. เป็นประธาน, วศ./ผจผ./หน.เป็นสมาชิก
กลุ่มย่อยของผู้บริหารระดับต้น เช่น ผจผ./หน. เป็นประธาน, หัวหน้ากลุ่มงานเป็นสมาชิก
กลุ่มย่อยของพนักงานปฏิบัติการ เช่น หัวหน้ากลุ่มเป็นประธาน และพนักงานปฏิบัติการเป็นสมาชิก
2.5 กลุ่ม PM (PM Circle)
การสร้างกลุ่มย่อยเพื่อเริ่มงาน TPM จะต้องทำให้กลุ่มย่อยเป็นอันหนึ่งอันเดียวกับโครงสร้างการ
บริหารงาน โดยให้กลุ่มเดิมซึ่งเป็น ZD Circle และกลุ่ม QC Circle เป็นกลุ่ม PM (PM Circle)

3. จุดสำคัญในการบริหารงานกลุ่มย่อย
3.1 จัดตั้งหน่วยส่งเสริมงานกลุ่มย่อย
กำหนดผู้รับผิดชอบโดยเฉพาะ โดยเป็นผู้ที่เคยร่วมงานในงานบำรุงรักษามาก่อน หรือผู้ที่มีความรู้
เรื่องเครื่องจักรอยู่ในสำนักงานส่งเสริมงานกลุ่มย่อย
3.2 สร้างให้ทุกคนมีส่วนร่วม
การทำงานกลุ่มย่อยต้องให้ทุกคนมีส่วนร่วม ประชุมปรึกษาอย่างกระตือรือร้น เพื่อมุ่งสู่การบรรลุ
เป้าหมาย การเข้าร่วมประชุมจะต้องไม่เป็นอุปสรรคต่องานตามหน้าที่และผู้บังคับบัญชายินยอม
การมีส่วนร่วมในการกำหนดเป้าหมาย รณรงค์ วิเคราะห์เหตุขัดข้อง ปรับปรุง สำรวจบันทึกผล ตรวจ
ยืนยัน การบรรลุเป้าหมาย และประกาศผลงาน
3.3 กุญแจ 3 ดอก สู่ความสำเร็จงานกลุ่มย่อย
การที่จะทำงานให้สำเร็จนั้นจะต้องมี (1) ความตั้งใจในการทำ และ (2) มีความสามารถในการทำ
ตลอดจน (3) สร้างสถานที่ให้มีบรรยากาศสภาพแวดล้อมที่ดีทั้งทางจิตใจ และทางกายภาพ เช่น โต๊ะ กระดาน บอร์ด
3.4 ขั้นตอนการทำกลุ่มย่อย
ขั้นตอนง่าย ๆ ในการทำกลุ่มย่อย TPM มี

กำหนดหัวข้อเรื่อง
เลือกเรื่องที่จะทำ
ตั้งเป้าหมาย
วางแผนกิจกรรมและแบ่งหน้าที่
สำรวจสภาพปัจจุบัน
กำหนดมาตรฐานการแก้ไข
ดำเนินการปฏิบัติ
สำรวจผลที่ได้และกำหนดมาตรฐานป้องกัน
3.5 โครงสร้างกลุ่มย่อย
กำหนดจำนวนสมาชิก 5-10 คน กำหนดเครื่องจักรที่กลุ่มรับผิดชอบ (อย่าลืมแม้แต่อุปกรณ์เล็ก ๆ)
การตั้งกลุ่มอาจทำ “กลุ่มร่วม” เพื่อแก้ปัญหากับกลุ่มอื่นขึ้นอยู่กับหัวเรื่องที่จะทำ
ผู้บังคับบัญชาต้องคอยส่งเสริม แนะนำกลุ่มตลอดเวลา
3.6 การเลือกหัวหน้ากลุ่ม
อาจเป็นหัวหน้างาน หรือจากการเลือกตั้งของพนักงานปฏิบัติการให้เป็นหัวหน้ากลุ่มก็ได้ อย่างไรก็
ตามผู้จัดการส่วนและผู้จัดการแผนกจะต้องสนับสนุนให้อำนาจหัวหน้ากลุ่มด้วย
3.7 นักส่งเสริม 3 ตำแหน่ง
ในการดูแลกลุ่มย่อย นอกจากผู้บังคับบัญชาดูแลแล้ว ยังต้องมีการแต่งตั้งนักส่งเสริมอีก 3 ตำแหน่ง
คือ

ตัวกลาง (Center Man) ช่วยเหลือแผนกทำ TPM คอยนัดประชุมกลุ่ม ช่วยกลุ่ม ดูแลความคืบ
หน้ากลุ่มและรายงานผู้จัดการแผนก

หัวหน้ากลุ่ม (Circle Leader) ทำให้กลุ่มทำกิจกรรมอย่างมีชีวิตชีวา กำหนดทิศทางกลุ่มร่วมกับแผนก สร้างความสัมพันธ์ที่ดีระหว่างสมาชิก และกลุ่มอื่น เป็นผู้ริเริ่มงาน
หัวหน้าเรื่อง (Theme Leader) เป็นแกนเฉพาะเรื่องใดเรื่องหนึ่ง ทำงานร่วมกับหัวหน้ากลุ่มจนจบเรื่อง
3.8 การพัฒนาอย่างต่อเนื่อง
ใช้หลักการหมุนวงจร P (แผน) D (ปฏิบัติตามแผน) C (ตรวจสอบผลจากการปฏิบัติ) และ A
(กำหนดมาตรฐานการปฏิบัติที่ได้จากผล)
3.9 ผู้ใช้เครื่องจักรทุกคนต้องช่วยกันสังเกตความผิดปกติ
ขณะที่กำลังคุมเครื่องจักรอยู่ ผู้ใช้เครื่องจักรทุกคนจะต้องสังเกตความผิดปกติของเครื่องจักร เช่น
เสียงดัง สั่นสะเทือน อุณหภูมิ เป็นต้น
แนวคิดพื้นฐาน กลุ่มย่อย TPM นั้นทุกคนจะต้อง “ดูแลเครื่องจักรของตนเองด้วยตนเอง” เช่น การตรวจเช็ค การปรับปรุงเครื่องจักร
3.10 การประชุม
แจ้งให้สมาชิกทราบล่วงหน้า พยายามให้ทุกคนเข้ามาร่วมประชุม ซึ่งอาจเป็นเวลาพัก เวลานอกงาน วันหยุด หรือเวลาที่ผู้บังคับบัญชาจัดให้โดยไม่กระทบงาน หรือประชุมโดยสับเปลี่ยนคนทำงานแทน
เวลาประชุมให้ใช้ 5W 1H มีใคร อะไร ทำไม เมื่อไร ที่ไหน อย่างไร
ความถี่การประชุม 1 ครั้ง/สัปดาห์ ใช้เวลา 7-10 ครั้ง จนถึงการแก้ปัญหา ครั้งละ 30-60 นาที
การรักษาเวลาประชุม เพื่อให้การประชุมผ่านไปด้วยดี อาจเป็นประชุมช่วงเวลาสั้น ๆ 5 นาที ช่วงเช้าหรือเย็น ประชุมการบ้านจากนั้นไปทำต่อที่บ้านสัก 10-15 นาที ประชุมตามกำหนดวันที่เวลาไว้ เพื่อหาทางลดเวลาประชุม อาจใช้วิธีการติดบอร์ดแสดงข้อมูลแทนการประชุม
ทุกคนต้องช่วยกันคิดในที่ประชุม แสดงปัญญาของทุกคนออกมารวบรวมความคิดเป็น และนำไปแก้ปัญหาของกลุ่ม และประชุมอย่างมีชีวิตชีวา

4. การทำงานให้งานกลุ่มย่อยคืบหน้า
4.1 การค้นหาปัญหา
4.1.1 ขจัด 3 M
เรามักจะพบว่าเราหาเรื่องมาทำงานกลุ่มไม่ได้ ไม่รู้จะนำเรื่องอะไร หรือเกิดทางตันเมื่อเลือกหัวข้อเรื่องมาทำ ทั้ง ๆ ที่ปัญหามากมายรอบ ๆ ตัว แบบภูเขาใต้น้ำแข็ง โดยไม่รู้ตัว
3 M มี
Muda = สิ่งสูญเปล่า
Mura = ความไม่พอดี
Muri = สิ่งยุ่งยากหนักแรง
ให้ค้นหา 3 M จากเครื่องจักร อุปกรณ์ วิธีปฏิบัติงาน คุณภาพ ต้นทุน ยอดผลิต การส่งมอบ ขวัญกำลังใจ ความปลอดภัย สิ่งแวดล้อม
4.1.2 ความสูญเสียของเครื่องจักร
ประสิทธิภาพเครื่องจักรตกไป ในงาน TPM มักเกิดจากการสูญเสีย 6 อย่าง ดังนี้

ความสูญเสียจากเหตุขัดข้อง (Failure Loss) มีทั้งแบบกระทันหัน หรือเรื้อรัง เสียทั้งเวลา และผลผลิต
ความสูญเสียจากการเตรียมงาน (Setup Loss) ต้องหยุดเครื่องจักรในการเปลี่ยนแม่พิมพ์ พยายามลดเวลานี้ให้ต่ำกว่า 10 นาที อาจใช้วิธีของ IE เพื่อลดเวลาเตรียมงานภายนอกและภายในให้สั้นลง
ความสูญเสียจากการปรับแต่ง (Adjustment Loss) เกิดจากเหตุปัจจัยภายนอกเครื่องจักร ทำให้ต้องหยุดเดินเล็ก ๆ น้อย ๆ ทำให้เครื่องจักรเดินตัวเปล่า
ความสูญเสียด้านความเร็ว (Speed Loss) เป็นความแตกต่างของความเร็วเครื่องจักร (อัตราการผลิต) ที่ออกแบบไว้เทียบกับอัตราตามที่เดินเครื่องจักรจริง เหตุที่เป็นเช่นนี้เพราะผลิตภัณฑ์และวัตถุดิบต่างไปจากการออกแบบ ลดอัตราความเร็ว เนื่องจากปัญหาเครื่องจักรเดินช้าเองเพราะไม่รู้ความเร็วที่ออกแบบไว้
ความสูญเสียจากของเสียหรือจากการซ่อม (Defects (Repair) Loss) เป็นความสูญเสียจากการมีของเสีย มีของคืน สูญเสียเวลามาก ใช้ Man-hour มาก ต้องซ่อมของเสียให้เป็นของดี
ความสูญเสียจากการเริ่มงาน (Machine Startup Loss) เป็นการสูญเสียช่วงเริ่มงานใหม่จนกระทั่งเครื่องจักรเดินได้คงที่และได้ผลิตภัณฑ์ที่ดีออกมา
4.2 วิธีการเลือกหัวข้อเรื่อง
4.2.1 แสดงเป้าหมายของเรื่องให้ชัดเจน
ให้ดึงปัญหาหลาย ๆ จุดมา แล้วประชุมกลุ่ม แล้วพิจารณามองจากหลาย ๆ มุม โดยอาศัย
ความจริงเป็นหลัก
4.2.2 เลือกเรื่องสอดคล้องกับความต้องการองค์กร
กำหนดหัวข้อเรื่องด้วยกลุ่มเอง เรื่องนั้นไม่ขัดนโยบายบริษัท เรื่องนั้นควรตอบสนองความ
คาดหวังขององค์กร อาจฟังจากผู้บังคับบัญชาว่าต้องการเน้นเรื่องอะไร ต้องการอะไรจากกลุ่ม
4.2.3 เลือกโดยอิสระ
ให้เลือกเรื่องโดยอิสระในกลุ่มย่อย TPM ควรเลือกเรื่องจากการหาปัญหาที่สอดคล้องกับ
นโยบายแผนก ที่มาจากภายในสถานที่ทำงานของตนเอง เลือกให้เหมาะสมกับเวลาที่จะบรรลุเป้าหมายอย่างท้าทายตามเป้าหมายแผนกแต่ละปี
4.2.4 เลือกตามคำชี้แนะขององค์กร
เลือกเรื่องที่เป็นเป้าหมายจากผู้บริหารหรือผู้บังคับบัญชาตั้งกำหนดขึ้นมา
4.2.5 วิธีการค้นหาหัวข้อเรื่อง
เลือกเรื่องหลังจากการค้นหาดู Muda, Mura, Muri หรือมีความสูญเสียใหญ่ทั้ง 6 หรือไม่ ค้นหาปัญหาไม่ได้อีกก็ให้เลือกตามรู้สึกของเรา เช่น มีของเสียมาก เครื่องจักรขัดข้องบ่อย ๆ
4.2.6 จุดมองสำหรับหัวข้อเรื่อง
กลุ่ม TPM นั้น ไม่จำเป็นต้องจำกัดเรื่องอยู่แต่เฉพาะการขัดข้องของเครื่องจักรเท่านั้น อาจ
โยงเรื่องไปในเรื่องประสิทธิภาพการผลิต เช่น ด้านคุณภาพ (ปรับปรุงคุณภาพ ลดการกระจาย จัดการของเสีย) ด้านต้นทุน (ลดเวลา Man-hour ขจัด Muda Mura Muri ประหยัดวัตถุดิบ ลดราคาชิ้นส่วน) ด้านเครื่องจักร (สภาพเครื่องจักรที่ส่งผลถึง Q, C, D, S ลดการขัดข้อง ลดเวลาหยุด ลดเวลาซ่อม ปรับปรุงวิธีการซ่อม) ด้านข้อบกพร่องในการปฏิบัติงาน (ช่น POKAYOKE : วิธีการป้องกันการทำงานผิดพลาดด้วยการสร้างอุปกรณ์หรือเครื่องมือช่วย) ด้านมนุษย์สัมพันธ์ (ปรับปรุงการทำงานเป็นทีม อัตราการมาทำงาน อัตราการร่วมประชุม)
4.2.7 ตัวอย่างการเลือกหัวข้อเรื่อง
การเลือกเรื่องควรระบุว่าอยู่ในเครื่องจักรหรือกระบวนงานไหนและเป็นมุมมองด้านใด
(คุณภาพ ต้นทุน ประสิทธิภาพ ความปลอดภัย สิ่งแวดล้อม)
ตัวอย่างเรื่อง มีลดของเสียจากการกลึงเพลา ลดปริมาณการใช้น้ำมัน ขจัดความผิดพลาด
ป้องกันเครื่องมือตกหล่น ลดปัญหาจุดเชื่อมหลุดบ่อย ประหยัดสี ลดความสกปรก ลดเวลาในการหา
ตำแหน่งของเสีย ลดความผิดพลาดในการวัด
4.2.8 พบทางตันในการเลือกหัวข้อเรื่อง
เราอาจเลือกหัวข้อเรื่องที่มีอยู่มากมายไม่ได้ เพราะปัญหาอาจใหญ่เกินไป ปัญหาที่ใช้เวลา
มากให้ใช้วิธีผังก้างปลา หาเรื่องที่สามารถวางแผนแก้ไขง่ายมาทำ ไม่จำเป็นต้องเกี่ยวข้องกับสมาชิกทุกคนก็ได้ แต่อาจยกปัญหาในการทำงานประจำวันมาทำ
4.3 วิธีกำหนดเป้าหมายของกิจกรรม
4.3.1 ทำไมจึงต้องมีเป้าหมาย
การทำกิจกรรมนั้นต้องมีวัตถุประสงค์ และเป้าหมาย โดยการกำหนดว่า จะทำอะไร (วัตถุ
ประสงค์) ภายในเวลาเท่าใด (ระยะเวลาของกิจกรรม) และอย่างไร (เป้าหมาย) ให้ชัดเจน และจะทำจนถึงขั้นใด จะตัดสินผลของกิจกรรมว่าดีหรือไม่ นอกจากนี้เป้าหมายจะทำให้กลุ่มมีความสำนึกร่วมกันในทิศทางที่จะไป
4.3.2 ข้อพิจารณาในการกำหนดเป้าหมาย
ควรแสดงที่มาและเบื้องหลังของเป้าหมายให้สมาชิกเข้าใจ มีการกำหนดเป้าหมายให้มีระดับ
ที่จะต้องใช้ความพยายามจึงจะสามารถบรรลุเป้าหมาย
การกำหนดเป้าหมายให้เกิดความตั้งใจ ความพยายาม และมีกำลังใจในการปรับปรุงงานของสมาชิกทุกคน มีข้อพิจารณาดังนี้ หัวข้อเป้าหมาย ให้ชัดเจนเป็นรูปธรรมพอที่เครื่องจักรหรือพื้นที่ไหนวัดด้วยอะไร ค่าเป้าหมายต้องเข้าใจได้ง่ายสำหรับสมาชิกทุกคน จะทำอย่างไรดีกับค่าเป้าหมาย และผลของกิจกรรมที่สำคัญให้พยายามแสดงด้วยตัวเลข
4.4 วิธีการวางแผนกิจกรรม
4.4.1 การเสนอแผน
กิจกรรมใดก็ตาม หากทำไปโดยไม่มีแผนแล้ว นอกจากจะทำให้งานออกมาไม่มีประสิทธิ
ภาพแล้ว ยังอาจทำให้งานล้มเหลวอีกด้วย ในการทำกิจกรรมนั้นเราจะต้องทำให้งานเสร็จโดยใช้
เวลาสั้นที่สุด และเกิดผลสูงสุด ดังนั้นเราจึงจำเป็นต้องแสดงให้เข้าใจว่า สมาชิกแต่ละคนจะต้องทำ
อะไร ภายในระยะเวลาเท่าใดในลักษณะทำกิจกรรม แล้วให้หมุนวงจร PDCA ในแต่ละขั้นตอนของ
แผนด้วย
4.4.2 การวางแผนโดยสมาชิกกลุ่มทุกคน
ต้องไม่กำหนดแผนโดยหัวหน้ากลุ่มคนเดียวเท่านั้น ในการวางแผนต้องแสดงถึงจุด
ประสงค์และปัญหาที่จะแก้ไขให้ชัดเจน โดยให้สมาชิกทุกคนมีส่วนร่วมว่า ใคร-ทำอะไร-เมื่อไร-
อย่างไร และควรกำหนดแผนความคืบหน้าในแต่ละขั้นตอน และทำกิจกรรมให้เสร็จสิ้นไม่เกินภาย
ใน 3 เดือน
4.4.3 ให้ต้นสังกัดร่วมในการวางแผน
ควรเสนอแผนต่อผู้จัดการแผนก เพื่อรับคำแนะนำในแผนนั้นควรบันทึกเหตุผลในการยกขึ้น
มาปฏิบัติด้วย บันทึกเป้าหมายในการปฏิบัติ และแผนกิจกรรมให้เข้าใจง่าย
4.4.4 บันทึกเรื่องราวของกิจกรรมเก็บไว้ด้วย
การบันทึกกิจกรรมจะทำให้เข้าใจได้ง่าย ทบทวนอดีตได้ง่าย การสะสมประสบการณ์และ
เทคนิค และการยกระดับกิจกรรม
ควรติดตารางบันทึกกิจกรรมไว้แสดงในสถานที่ทำงาน(บอร์ด)เพื่อให้สมาชิกทุกคนสามารถ ดูได้ด้วย ทั้งสมาชิกก็ดูผลความคืบหน้าได้ ผู้บังคับบัญชาก็สามารถลงความเห็นหรือให้คำแนะนำลง
ในตารางบันทึกกิจกรรมได้
4.5 วิธีดำเนินการกิจกรรม
4.5.1 การจัดสภาพปัจจุบัน
สิ่งที่สำคัญที่สุดก็คือ การบริหารด้วยความจริง จากการค้นพบข้อเท็จจริง ตัดสินพิจารณา
ด้วยข้อเท็จจริง ให้รวบรวมข้อมูลมาให้มากเท่าที่จะทำได้ แยกแยะเป็นหมวดหมู่ วิเคราะห์และ
แสดงให้เห็นว่าอะไรเป็นสาเหตุที่ทำให้เกิดปัญหาขึ้น
การสำรวจสภาพปัญหามี

รวบรวมข้อมูลใหม่ (ข้อมูลเก่าอาจล้าสมัยไปแล้ว)
รวบรวมข่าวสารภายนอก (จากการรับฟังประสบการณ์จากคนอื่น)
ตรวจยืนยันด้วยตาตนเอง (ดูที่สถานที่จริง จะได้นึกออกตรงของจริง)
สำรวจตัวอย่างที่คล้ายคลึงกัน (เคยเกิดแบบนี้ที่ไหนบ้าง ตอนนี้เป็นอย่างไร)
ศึกษาตัวอย่างอื่น ๆ (อาจเป็นธุรกิจต่างประเภทกันก็ได้ เราอาจได้แนวคิดใหม่ที่ไม่เคยคิดถึง
มาก่อนแล้วใช้เอามาอ้างอิงได้
4.5.2 การวิเคราะห์สาเหตุสำคัญ
การวิเคราะห์เหตุด้วยผังก้างปลาเพียงอย่างเดียว จะไม่สามารถเข้าใจต้นเหตุแท้จริงของ
ปัญหาได้ สิ่งที่สำคัญที่สุดเราจะต้องไม่เชื่ออย่างหัวปักหัวปำกับการเชื่อว่าเป็นสาเหตุที่แท้จริงใน
ขั้นตอนการสำรวจสภาพปัจจุบัน แต่ต้องถามตนเองและค้นหาคำตอบว่า “ทำไมจึงเป็นเช่นนั้น” ซ้ำ
แล้วซ้ำเล่า บ่อย ๆ
4.6 การพิจารณามาตรการการแก้ปัญหา
4.6.1 วิธีการดึงความคิดออกมา
วิธีการดึงความคิดออกมาอาจใช้วิธีการระดมสมอง หรือวิธี KJ หัวหน้ากลุ่มจะต้องดำเนิน
การในที่ประชุมคือ พูดอะไรออกมาก็ได้ ห้ามวิจารณ์คำพูดของคนอื่น พยายามดึงให้มีความเห็น
ออกมามาก ๆ เชื่อมต่อความคิดของคนอื่น กระตุ้นความคิดของตนเองออกมา
4.6.2 การประเมินความคิด
ต้องพยายามเอาความคิดที่แสดงออกมาทำให้มีประโยชน์ต่อการแก้ปัญหากลุ่ม ห้ามหาชี้
ความคิดคนอื่นว่ามีข้อบกพร่องด้านต่าง ๆ ความคิดที่ยังใช้ไม่ได้ให้พยายามทำให้สามารถนำมาใช้
งานได้ โดยการเปลี่ยนสักหน่อย เพิ่มเติมเข้าไปสักหน่อย เอาออกไปบ้าง สับเปลี่ยนกันบ้าง จับคู่กัน
บ้าง แล้วดูว่าจะเป็นอย่างไร
4.6.3 การทำแนวคิดให้เป็นรูปธรรม
นำความคิดออกมาแสดงให้ชัดเจนว่าจะปรับปรุงอะไร ระยะเวลาเท่าใด ด้วยวิธีการอย่างไร
ตลอดจนนำเสนอแผนว่าต้องใช้งบประมาณ คน เวลา ความร่วมมือจากวิศวกร หรือต้องอนุมัติตาม
กฎระเบียบจากผู้จัดการแผนก หรือ ผู้จัดการส่วน
4.7 การดำเนินการแก้ปัญหา
4.7.1 ลองทดสอบตามข้อเสนอในการปรับปรุงดูจริงๆ
ในการปรับปรุงงาน เมื่อทำดูจริง ๆ จะพบว่ามีจุดไม่ดีหลายจุด จึงควรที่จะหาวิธีการทดสอบ
วิธีการดูก่อน ข้อเสนอนั้นมักจะต่างไปจากแนวปฏิบัติเดิมที่เคยทำมา จึงมักทำได้ยาก มี
อุปสรรคมาก ฉะนั้นต้องแยกแยะดูให้ดีว่าอุปสรรคนั้นมาจากความไม่คุ้นเคยหรือมาจากข้อเสนอ
ที่ไม่ดีกันแน่
4.7.2 การตัดสินข้อเสนอในการปรับปรุง
หลังการทดสอบทดลองดูแล้ว ข้อเสนอแนะนั้นดีน่านำมาใช้ ปรับปรุง หากมีข้อบกพร่องก็ให้
หยุดทดลองทันที ปรับปรุงจุดบกพร่องนั้น แล้วทดสอบซ้ำใหม่อีกครั้ง หากยังไม่ได้ผลดีก็ทำซ้ำใหม่
อีก จนกว่าจะได้ผลเป็นที่น่าพอใจ โดยไม่รีบร้อน
อย่าลืมตรวจสอบหัวข้อต่อไปนี้คือ การปรับปรุงนั้นมีปัญหาต่อคุณภาพ ความปลอดภัย
ทำงานยากขึ้น ความพอใจของผู้ปฏิบัติงานที่ปรับปรุง ความเชื่อมั่นที่มีต่อเครื่องจักร และสอดคล้อง
ความคาดหวังตามวัตถุประสงค์
4.7.3 การทำให้ข้อเสนอในการปรับปรุงเป็นที่ยอมรับ
ข้อเสนอในการปรับปรุงที่ได้ตัดสินกำหนดแล้ว ต้องรับการอนุมัติจากผู้จัดการแผนกก่อน
เพราะต้องอาศัยความร่วมมือในการปฏิบัติในเรื่องใหม่ ๆ ที่มักมีการต่อต้าน ต้องอธิบายให้ผู้ปฏิบัติ
งานยอมรับและพอใจ ดังนี้
อธิบายความคิดเห็นให้ดี ให้เกิดความรู้สึกในเชิงบวก ไม่เป็นไปในทางบังคับ อธิบายที่มา
และเหตุความจำเป็นที่ต้องปรับปรุงและควรให้ผู้ปฏิบัติงานเข้าร่วมวางแผนด้วย อธิบายด้วยข้อเท็จ
จริงโดยอาศัยข้อมูลแสดง หรือเครื่องจักรที่เป็นจริงเป็นหลักฐานแสดงและให้ความเคารพในจุดยืน
ของคู่สนทนา ห้ามพูดว่าทำอย่างนั้นไม่ดี ให้พูดว่าถ้าปรับปรุงอย่างนี้แล้ว จะดีขึ้นอีก
4.7.4 การลงมือปฏิบัติตามข้อเสนอปรับปรุง
ดำเนินการตามแผนที่ต้องการปรับปรุง แสดงรายละเอียดในการแก้ไข ผู้รับผิดชอบ ขั้นตอน
วิธีปฏิบัติงานให้ชัดเจน ดำเนินการประสานร่วมแรงด้วยสมาชิกกลุ่มทุกคน สร้างมนุษย์สัมพันธ์ที่ดี
ตลอดเวลา
4.8 การตรวจยืนยันผล
4.8.1 รวบรวมข้อมูล
ดูผลที่เกิดขึ้นเป็นไปตามเป้าหมายหรือไม่ สำรวจข้อมูลหลังการปรับปรุงด้วยเงื่อนไขเดียว
กับการสำรวจสภาพปัจจุบัน การเก็บข้อมูลไม่ควรเก็บครั้งเดียว แต่ควรทำซ้ำแล้วซ้ำเล่า เพื่อยืนยัน
ผลลัพธ์ที่ได้
4.8.2 การวิเคราะห์ข้อมูล
แจกแจงข้อมูลที่รวบรวมมา แยกแยะเปรียบเทียบกับข้อมูลก่อนปรับปรุง แล้วแสดงผลว่า
เป็นอย่างไรด้วยตัวเลขและแสดงเหตุผลที่ได้ผลดีขึ้นให้ชัดเจน
4.8.3 ติดตามระดับการบรรลุเป้าหมาย
แม้นว่าจะยืนยันว่าสามารถบรรลุเป้าหมายได้ก็ตาม หากระดับของค่าเป้าหมายสูง แม้นว่า
จะลงมือแก้ไขทุกวิถีทาง ก็ไม่อาจบรรลุเป้าหมายได้ หากพบทางตันก็อาจท้อถอยเลิกล้ม ให้
พยายามร่วมมือกันทุกคนอย่างเต็มกำลัง นอกจากเป้าหมายแล้วยังต้องยืนยันเรื่องอื่น ๆ อีก เช่น
ค่าใช้จ่ายในการปรับปรุงเทียบกับจำนวนเงินที่ประหยัดได้ ผลทางอ้อม เช่น มนุษย์สัมพันธ์
สภาพการปฏิบัติงานมีความปลอดภัยขึ้นอย่างไร
4.8.4 ตรวจยืนยันเรื่องความปลอดภัย
หากการปรับปรุงเครื่องจักรหรือการปฏิบัติงานแล้วอันตรายขึ้น ย่อมไม่เรียกว่าการปรับปรุง
ต้องตรวจดูว่ามีความปลอดภัยเพิ่มขึ้นหลังการปรับปรุงด้วย
4.9 จัดขั้นตอนการทำงานให้เป็นมาตรฐาน
หากผลลัพธ์ได้ตามเป้าหมายหลังจากการตรวจยืนยันแล้วจะต้องจัดขั้นตอนการทำงานให้เป็น
มาตรฐาน มาตรฐานงานที่ดีควรมีลักษณะดังนี้ คือ แสดงวิธีการทำงานใหม่ให้ชัดเจน ทำให้เข้าใจได้ง่าย ปฏิบัติตามได้ง่าย และเป็นเรื่องที่ปฏิบัติตามได้ แสดงให้ชัดเจนว่าหากไม่ปฏิบัติตามมาตรฐานแล้วจะเป็นอย่างไร และรับการอนุมัติจากผู้จัดการแผนกด้วย
4.10 การป้องกันการเกิดซ้ำ
การป้องกันคือ การทำให้ปัญหาเดียวกันไม่เกิดขึ้นซ้ำสอง และสิ่งที่ปรับปรุงแล้วไม่กลับมามีสภาพ
เหมือนก่อนปรับปรุงอีก
การป้องกันการเกิดซ้ำ มีสิ่งพิจารณาดังนี้ คือ
ทำให้ทุกคนรู้การทำมาตรฐานโดยไม่มีข้อยกเว้น ทำให้ทุกคนรักษาปฏิบัติตามมาตรฐานโดยอาศัย
การศึกษาฝึกฝน ตรวจเช็คตามระยะเวลากำหนดว่าปฏิบัติตามมาตรฐานหรือไม่ วางมาตรการแก้ไขหาก
ไม่ปฏิบัติตาม (POKAYOKE) และวางแผนส่งข้อมูลย้อนกลับไปยังหน่วยงานที่จัดหาเครื่องจักร เพื่อให้
สร้างหรือนำเครื่องจักรที่ไม่มีปัญหามาใช้

5. การทำกลุ่มย่อยให้มีชีวิตชีวา
5.1 การสร้างบรรยากาศสิ่งแวดล้อม
5.1.1 ติดคำขวัญ
สร้างบรรยากาศให้เกิดขึ้นในบริษัท โดยการชักชวนด้วยการติดโปสเตอร์ของคำขวัญ รูปภาพที่เกี่ยวกับ TPM และกิจกรรมกลุ่มย่อยไว้ตามประตูที่ใช้ผ่านเข้าออกโรงอาหาร ที่นัดพบประชุม หรือสถานที่ทำงาน ให้เห็นคำว่า “TPM” “กิจกรรมกลุ่มย่อย” ตลอดเวลา และทุกคนแห่ง
5.1.2 สำนักงานส่งเสริม คือตัวกลางให้คำปรึกษา
บทบาทของสำนักงานส่งเสริมมีให้คำแนะนำแก่กิจกรรมกลุ่มย่อย การติดตามสภาวะกิจกรรมของทุก ๆ กลุ่ม จัดประชุม ส่งเสริม TPM การขยายสภาวะการส่งเสริม และรายงานข่าวสารให้ผู้บริหารสูงสุดทราบ
นอกจากนี้หน่วยส่งเสริม TPM ควรวางแผนด้านการศึกษา การทำให้ TPM มีชีวิตชีวา โดยการจัดทัศนศึกษาที่บริษัทอื่น การประชุมแลกเปลี่ยนกลุ่ม TPM กับกิจการอื่น การจัดสถานที่ศึกษาร่วมกัน การจัดอบรมสัมมนาโดยเชิญนักวิชาการมา
5.2 หน่วยงานเข้าร่วมด้วยต้องมีทัศนคติทางบวก
5.2.1 ผู้จัดการแผนกตรวจสอบให้
ผู้จัดการแผนกควรตรวจสอบสถานที่ประมาณ 1-2 ครั้ง/ไตรมาส โดยดูสภาพการปฏิบัติกิจกรรมและเครื่องจักร ตรวจดูปัญหาร่วมกันและประเมินผลให้และติดตามคำชี้แนะครั้งที่แล้ว ทำให้หน่วยงานและกลุ่มมีความเป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน เพิ่มชีวิตชีวาในการทำงาน
5.3 การปรับปรุงสภาพแวดล้อมของสถานที่ทำงาน
5.3.1 เริ่มจาก 5 ส
ต้องมีการสะสางสถานที่ทำงานให้เรียบร้อย เพื่อให้รู้ว่ามีปัญหาอยู่ที่ไหน ก้าวแรกของการปรับปรุงงานคือ การทำให้ปัญหาปรากฏออกมาให้เห็นเด่นชัด
5.3.2 สร้างสภาพแวดล้อมให้ปรึกษากันได้อย่างสบายใจ
การรวมกันของคนที่ไม่พูดจา คนเหงาหงอยจะไม่ทำให้มีความเห็นที่ดีออกมา
ต้องสร้างบรรยากาศให้สดใส เพื่อให้ทุกคนสามารถพูดเรื่องที่ตนเองคิดอยู่ออกมาได้อย่างสบายใจ สร้างมนุษย์สัมพันธ์ในการแลกเปลี่ยนสนทนาในระหว่างเวลาพักพร้อมจิบน้ำชา กาแฟ ของขบเคี้ยว หรือการจัดงานเลี้ยงสังสรรค์ในระหว่างสมาชิกทุกคน 1-2 ครั้ง/เดือน ก็เป็นสิ่งสำคัญ
5.3.3 การสร้างห้องประชุม
เราจำเป็นต้องสร้างห้องประชุม เพื่อให้ทุกคนมาร่วมกันและประชุมหารือกันได้ ภายในห้องประชุมก็ติดตั้งโต๊ะ เก้าอี้ แอร์ พัดลม ที่กำแพงก็แขวนประกาศนียบัตรหรือโล่ที่กลุ่มได้รับมาให้ นอกจากนี้ก็ติดคำขวัญ ข้อมูลการติดต่อ หรือบอร์ดกิจกรรมไว้ในที่ที่สะดุดตา
5.4 การลงทะเบียนข้อเสนอแนะ TPM
เพื่อเสริมสร้างสำนึกในการปรับปรุงคุณภาพเครื่องจักร จึงมีการลงทะเบียนในการเพิ่มคุณภาพ
เครื่องจักรให้เป็นข้อเสนอแนะ TPM เช่น การปรับปรุงคุณภาพ ความปลอดภัย การประหยัดพลังงาน
5.5 การปรับปรุงการทำงานเป็นทีม
การยกระดับผลสำเร็จของสมาชิกทุกคน โดยการประสานร่วมกัน การค้นหาความสามารถพิเศษของแต่ละคนออกมาใช้ให้ถูกทาง เช่น คนวาดภาพการ์ตูนเก่งก็ใช้เขียนภาพแสดง
5.6 การเสริมสร้างความเป็นผู้นำให้แข็งแกร่ง
5.6.1 ความตั้งใจในการทำงานของหัวหน้ากลุ่ม
หัวหน้ากลุ่มต้องไม่บังคับด้วยคำสั่ง แต่จะต้องสร้างความรู้สึกร่วมกัน ทำให้คืบหน้าให้กับสมาชิกทุกคน นอกจากนี้การมีความตั้งใจในการทำงานที่เป็นไปในทางบวกของหัวหน้ากลุ่ม ก็จะส่งผลให้เกิดความมีชีวิตชีวาและความสำเร็จของกิจกรรมกลุ่มขึ้น
5.6.2 เงื่อนไข 6 ประการของหัวหน้ากลุ่ม

มีความตั้งใจอย่างแรงกล้าในกิจกรรมกลุ่ม
เคารพในความเห็นของสมาชิก
นำความคิดของสมาชิกไปสานต่อ
กระตุ้นตนเองด้วยความคืบหน้าของตนเอง
ปรับปรุงการทำงานเป็นทีมให้ดี โดยไม่ย่อท้อต่อความยากลำบาก
แจ้งข่าวสารที่จำเป็นให้สมาชิก
6. วิธีการเสนอผลงาน
6.1 การเสนอผลงานคือ การบริหารกิจกรรม
การบริหารกิจกรรมกลุ่มจะรวมถึงการเสนอผลงาน โดยรวบรวมความเป็นไปและผลลัพธ์ที่ได้ของ
กิจกรรม การนำเสนอผลงานต้องทำโดยไม่เคอะเขิน ทบทวนดูว่ามีจุดใดไม่ดี หรือถ้าทำอย่างนี้จะดีกว่า
6.2 จุดประสงค์ของการนำเสนอผลงาน
การนำเสนอผลงานคือ เป็นการกระตุ้นซึ่งกันและกันทั้งผู้เสนอและผู้ฟังต่างก็มาศึกษาร่วมกัน ทำให้
ได้พูดคุยปรึกษากัน มีวิธีการขั้นตอนของกิจกรรมอย่างไร ใช้กับกิจกรรมกลุ่มได้อย่างไร มีความรู้เฉพาะในการทำงานอะไรบ้าง และจุดใดมีความลำบากอย่างไรบ้าง จึงส่งผลให้เกิดการกระตุ้นซึ่งกันและกัน
6.2.1 การศึกษาของผู้เสนอผลงาน
การเสนอความเห็นต่อหน้าผู้คนจำนวนมากนั้น สามารถทำให้เรียนรู้ว่า ทำอย่างไรจึงพูดต่อ
หน้าคนจำนวนมากโดยไม่ตื่นเต้น สามารถพูดได้อย่างมีเหตุผล สามารถพูดได้ในเวลาที่จำกัดได้
และสามารถพูดได้เสียงดังฟังชัด
6.2.2 ผลที่ได้จากการเสนอผลงาน
การเสนอผลงานจะเป็นการยกระดับ เสริมสร้างความเชื่อมั่นได้เรียนรู้จากการรวบรวมประสบ
การณ์ของพวกตนเอง มองเห็นความผิดพลาดตนเอง ฝึกคิดถึงการดำเนินการต่อไปในอนาคต รู้สึก
ว่าตนเองมีคุณค่าจากการได้รับการยอมรับ
6.2.3 การเรียนรู้ของผู้ฟัง
กลุ่มอื่นได้ฟังและได้เรียนรู้ เป็นโอกาสในการนำวิธีการมาแก้ไขกิจกรรมกลุ่มของตนเอง
6.3 ทุกคนมีส่วนร่วมในการเตรียมเสนอผลงาน
จะต้องไม่ปล่อยให้ผู้เสนอผลงานทำตามลำพัง หรือมีการบังคับมอบหมายให้เป็นหน้าที่ของหัวหน้า
กลุ่มเท่านั้น ต้องวางแผนแบ่งหน้าที่ให้ทุกคนทำตามความถนัดของตน บางคนพูดเก่ง บางคนเขียนวาดรูป
แท่ง บางคนคิดเก่ง บางคนเขียนตัวหนังสือเก่ง บางคนเขียน Power Point เก่ง
6.4 การเสนอผลงาน
6.4.1 การเสนอผลงานภายในบริษัท
อาจเป็นการนำเสนอผลงานในแผนก ในส่วน ภายในโรงงาน กลุ่มที่มีผลงานดีเด่นก็จะได้รับเลือกเข้าไปสู่การเสนอผลงานในระดับสูงนั้น ให้เป็นการนำเสนอเพื่อแลกเปลี่ยนประสบการณ์กัน
6.4.2 การเสนอผลงานภายนอกบริษัท
อาจมีการเสนอผลงานในระดับประเทศ ซึ่งจะได้รับฟังคำวิจารณ์แนะนำ ในขณะระหว่างนำเสนอผลงานภายในบริษัท ซึ่งต้องเน้นที่จะพูดอย่างไร ข้อมูลอะไร จึงจะอธิบายได้ง่าย
6.5 การเสนอผลงานที่ดี
การเสนอผลงานที่ดี จะต้องพูดทั้งขั้นตอนกระบวนการที่ยากลำบากจนเกิดผลขึ้นมาอย่างเป็น
ลำดับ โดยอาศัยข้อเท็จจริงเป็นหลัก และทำให้ผู้ฟังเกิดความประทับใจ พูดในเชิงหมุนวงจร PDCA
ด้วย ตอบคำถามได้ตรงจุด มั่นใจ และอย่างง่าย ๆ เข้าใจง่าย
6.5.1 พูดด้วยภาษาเรียบง่าย
ไม่ต้องใช้ศัพท์ทางเทคนิคหรือศัพท์ยาก ๆ จะทำให้ผู้ฟังสับสน ควรใช้ภาษาที่เรียบง่าย เพื่อให้ผู้ฟังเข้าใจ
6.5.2 เน้นจุดสำคัญ
ต้องหาวิธีการพูดเพื่อเน้นในจุดที่ต้องการให้ฟังเป็นพิเศษ เช่น รายละเอียดวิธีการปรับปรุง การพูดถึงความยากลำบากจนกว่าจะได้วิธีปรับปรุง Know-how ที่ใช้ในการดึงความคิดออกมา วิธีการที่ใช้ในการรวบรวมสมาชิกได้สำเร็จ และเครื่องมือที่ใช้ในการเชื่อมโยงกับกลุ่มอื่น
6.5.3 เสนอผลงานด้วยข้อเท็จจริงเท่านั้น
ให้พูดตามข้อเท็จจริงที่ได้ทำมา อย่าแต่งเติมดัดแปลงจนถูกมองในแง่ลบ
6.5.4 คิดพิจารณาเรื่องราวที่จะพูด
บางครั้งกลุ่มที่เสียใจว่าได้เสนอผลงานด้วยความยากลำบาก แต่ได้รับผลประเมินออกมาไม่ดี เหตุนี้มักเกิดจากการเรียงลำดับการพูดก่อนหลังสับไปสับมา จนทำให้ผู้ฟังไม่เข้าใจ
6.5.5 รักษาเวลาเสนอผลงานอย่างเคร่งครัด
ต้องพูดภายในเวลาที่กำหนด ให้ฝึกฝนก่อนเสนอจริงมิเช่นนั้นจะใช้เวลามากและจบไม่ลง
6.6 ซักซ้อมให้พร้อมเพียงพอ
ผู้เสนอผลงานต้องมีความมั่นใจ ทั้งนี้ได้มาจากการซักซ้อมนำเสนอหลาย ๆ ครั้ง ซ้ำแล้วซ้ำเล่า
การซ้อมอาจซ้อมต่อหน้าสมาชิก และซ้อมต่อหน้าผู้บังคับบัญชาพร้อมรับคำชี้แนะ
6.7 วิธีจัดเตรียมเสนอผลงาน
6.7.1 แนะนำหน่วยงาน
เช่นข้อมูลทั่วไปของบริษัท ข้อมูลทั่วไปของกระบวนการผลิต แนะนำงานที่ทำ
6.7.2 แนะนำกลุ่ม
มีประวัติกลุ่ม ลักษณะพิเศษของกลุ่ม พื้นฐานหลักในการทำงานร่วมกัน เช่น ชีวิตประจำวัน
คติพจน์
6.7.3 เหตุผลที่เลือกหัวข้อเรื่อง
ปัญหามีอยู่มากมาย แต่ก็เลือกเรื่องนี้มาทำ เนื่องจากมีเหตุผลในด้านนโยบายความรีบด่วน ความเห็นสมาชิก เป็นต้น
6.7.4 การตั้งเป้าหมาย
ควรตั้งเป้าหมายเป็นตัวเลข แสดงที่มาของการตั้งเป้าหมายว่ามาจากคำแนะนำหน่วยงาน ข้อมูลในอดีต หรือคิดขึ้นมาเอง การแสดงเป้าหมายควรแสดงให้รู้ว่าเป็นอะไร ภายในเวลาเท่าใด พร้อมทั้งแสดงหน่วยของตัวเลขเป้าหมาย เช่น บาท/ตัน บาท/เดือน
6.7.5 การเสนอแผนกิจกรรม
แบ่งหน้าที่ให้สมาชิกทุกคนให้ชัดเจนว่า ใครทำอะไร เมื่อไร ถึงเมื่อไร
6.7.6 จับสภาพปัจจุบัน
รวบรวมวิธีปฏิบัติ เทคนิค หรือวิธีการที่ใช้และข้อเท็จจริง ที่ใช้ในการจับสภาพปัญหา
6.7.7 ขั้นตอนการวิเคราะห์
รวบรวมข้อมูลแสดงความยากลำบากว่าทำอย่างไรจึงจะได้รู้ถึงสาเหตุของปัญหา โดยทำการสำรวจหรือวิเคราะห์โดยใช้วิธีการอย่างไร
6.7.8 สภาพการแก้ไข (ปรับปรุง)
แสดงถึงลักษณะและหัวข้อการปรับปรุงว่า ได้ข้อเสนอการปรับปรุงมาได้อย่างไร หลังการวิเคราะห์ มีการตรวจสอบซ้ำอย่างไร เมื่อผลที่ได้ยังไม่ดี และมีการปรับอย่างไรกับขั้นตอนถัดไป รวมทั้งเปรียบเทียบปัญหาอย่างเป็นรูปธรรม
6.7.9 ตรวจยืนยันผล

ผลที่เป็นรูปธรรม แสดงความแตกต่างของผลลัพธ์ที่ได้กับค่าเป้าหมายที่ตั้งไว้ ด้วยตัวเลขอย่างเป็นรูปธรรม
ผลที่เป็นนามธรรม แสดงผลที่ประเมินเป็นตัวเลขได้ยาก เช่น มนุษย์สัมพันธ์ สภาพความปลอดภัย ความสามารถส่วนตัว ใหัชัดเจนที่สุดเท่าที่จะทำได้
6.7.10 ลักษณะมาตรการ (การป้องกันการเกิดซ้ำ)
รวบรวมเรื่องราวที่ได้ปฏิบัติไป เพื่อไม่ให้เกิดความผิดพลาดซ้ำสองขึ้นอีก เช่น การแก้ไขหัว
ข้อควบคุม การแก้ไขมาตรฐานการทำงานที่เพิ่มขึ้น การจัดทำ POKAYOKE
6.7.11 สรุป (ผลสะท้อนของกิจกรรม)
รวบรวมเกี่ยวกับจุดที่เป็นปัญหา จุดที่ไม่ดี ปัญหาที่ยังคงมีอยู่ และวิธีดำเนินการต่อไป โดยมองย้อนกลับไปที่กิจกรรมที่ทำมา
6.8 การจัดทำแผ่นใสสำหรับการเสนอผลงาน
6.8.1 การใช้เครื่องฉายแผ่นใส
ใช้แผ่นใส เดี๋ยวนี้มีเทคนิคการประยุกต์เทคนิคต่าง ๆ ในการนำเสนอ หากสามารถทำให้ผู้ฟัง
เข้าใจเรื่องราวที่คาดหวังได้ดี ก็ไม่จำเป็นต้องมีเทคนิคพิเศษอะไร
6.8.2 การใช้โสตทัศนูปกรณ์ให้ได้ผล
ข้อควรพิจารณาในการแก้ไช้โสตทัศนูปกรณ์ มีดังนี้
อย่าใช้ตัวหนังสือที่เขียนหวัด ให้ใช้รูปตาราง การ์ตูน รูปภาพต่าง ๆ ให้มาก เน้นจุดสำคัญ จุดปัญหา และใช้แผ่นใส 1 แผ่นกับเรื่องหลัก 1 เรื่อง หรือเปรียบเทียบในเรื่องเดียวเท่านั้น ขนาดตัวอักษรไม่เล็กกว่า 8 มม. แผ่นใส 1 แผ่น ใช้สีไม่เกิน 2-3 สี ข้อความที่เป็นจุดสำคัญไม่ควรใช้แต่สีแดงแต่ควรขีดเส้นใต้ประโยคหรือใช้ตัวอักษรหนาขึ้นหรือเปลี่ยนสีพื้นหลังใหม่
6.8.3 การจัดทำต้นฉบับ
อาจเขียนบนกระดาษกราฟหนา ๆ แล้วใช้แผ่นใสลอกจะสะดวกดี ให้เขียนแผ่นใสลงภายใน
กรอบ 240 x 200 มม. เขียนหมายเลขลำดับหน้าด้วย พยายามใช้ขนาด A4 แนวนอน คนข้างหลังจะเห็นภาพได้ดี ให้ใช้ต้นฉบับด้วยดินสอสีเข้ม (B) หากใช้ดินสอสีจาง จะถ่ายเอกสารออกมาไม่ดี
6.9 ข้อพึงปฏิบัติในการเสนอผลงานภายในบริษัท
ในการจัดงานนำเสนอผลงานในบริษัท ต้องจัดทำแผนต่าง ๆ ไว้ให้ดี เช่น วันเวลาที่จัด สถานที่จัด ผู้
เสนอผลงาน พิธีกร ผู้ให้คำแนะนำวิจารณ์ จำนวนผู้เข้าร่วม
6.9.1 บทบาทหน้าที่ของพิธีกร
พิธีกรควรเป็นผู้บังคับบัญชาที่ได้รับมอบหมายและควรดึงคำถามจากผู้ร่วมงานให้มากที่สุด
เพื่อสร้างบรรยากาศให้มีชีวิตชีวา บางครั้งก็อาจจำเป็นต้องเจาะจงผู้ถามบ้าง
6.9.2 คำแนะนำและวิจารณ์จากหน่วยงาน
ผู้บริหารตำแหน่งสูง เช่น ผู้จัดการส่วน ผู้จัดการแผนก จะเป็นผู้วิจารณ์ และเป็นผู้ชี้จุดความ
ประทับใจในกิจกรรมกลุ่ม ยังเป็นโอกาสที่ได้รับการยอมรับจากหน่วยงาน และสร้างผลความมีชีวิตชีวาในการทำกิจกรรมกลุ่มย่อย
7. วิธีการตรวจสถานที่ทำงาน
7.1 การรวบรวมสถานะของกิจกรรม
การตรวจสถานที่จริง คือเป็นการรับการประเมิน ผลของกิจกรรมกลุ่มย่อยวิธีหนึ่ง นอกเหนือจากการ
เสนอผลงาน
หัวหน้ากลุ่มจะต้องจัดประชุมกลุ่มทุกครั้งที่บรรลุเป้าหมายและรวบรวมเรื่องราวความยากลำบากและข้อดีต่าง ๆ ของสมาชิกทุกคน ในการดำเนินตามมาตรการแก้ปัญหา ความเป็นมาของกิจกรรมทั้งผลสะท้อนและผลลัพธ์ที่ได้ และเตรียมตัวเพื่อรับการตรวจผลกิจกรรมได้ตลอดเวลา
การตรวจนั้นถือเป็นงานอย่างหนึ่งในกิจกรรม TPM ซึ่งผู้บริหารสูงสุดของบริษัทหรือผู้จัดการโรงงาน จะต้องลงไปดูในสถานที่ปฏิบัติงานจริง รับรายงานผลของกิจกรรมกลุ่มพร้อมทั้งตรวจดูรอบ ๆ สถานที่ทำงาน พร้อมทั้งชี้แนะและแนะนำจุดปัญหาต่าง ๆ ให้แก่กลุ่ม
7.2 การเตรียมการรับการตรวจ
ในการรับการตรวจสอบ จะต้องเตรียมข้อมูลการควบคุมประจำวัน จัดทำข้อมูลสนับสนุนอื่น ๆ เพื่อ
อธิบายได้ภายในเวลาที่กำหนด เพื่อให้อธิบายให้เข้าใจได้อย่างชัดเจน
ข้อมูลควบคุม ได้แก่ จำนวนการขัดข้องของเครื่องจักรที่กลุ่มรับผิดชอบ จำนวนความผิดพลาดในการปฏิบัติงาน เวลาในการรักษาดูแลเครื่องจักร (ทำความสะอาด ตรวจเช็ค เติมน้ำมัน) และจำนวนข้อบกพร่องทางคุณภาพ
ข้อมูลสนับสนุน ได้แก่ สิ่งที่ช่วยแสดงเป็นภาพตัวอย่างในการปรับปรุง ผลิตภัณฑ์และเครื่องจักรที่เตรียมไว้ให้ดูเป็นตัวอย่าง
7.3 การรับการตรวจ
ในวันตรวจ หัวหน้ากลุ่มจะอธิบายสภาพความเป็นไปในการควบคุมประจำวันอยู่หน้าบอร์ดกิจกรรม
ด้วยข้อมูลควบคุมและข้อมูลสนับสนุน หากนำผลิตภัณฑ์ที่ปรับปรุง หรือผลิตภัณฑ์ที่มีปัญหามาวางเรียง
ไว้ด้านหน้า ก็จะช่วยให้การพูดเป็นรูปธรรมได้ง่ายขึ้น
ในการตรวจสภาพปฏิบัติ จะต้องอธิบายถึงวิธีการจับประเด็นปัญหา วิธีวิเคราะห์ วิธีดำเนินการแก้ไข
และผลที่ได้ที่เป็นประโยชน์ต่อบริษัท เช่น จำนวนการขัดข้องของเครื่องจักรลดลงต่ำกว่าเป้าหมายหรือไม่
การรักษาและปรับปรุงคุณภาพเป็นอย่างไร ผลตอบแทนเป็นตัวเงินหรือไม่ และสุดท้ายก็รับคำแนะนำถึง
จุดดีและจุดไม่ดีจากผู้บริหารระดับสูงของบริษัท หรือผู้จัดการโรงงาน

8. เครื่องมือที่นำมาใช้ในกิจกรรมกลุ่มย่อย
เครื่องมือที่ใช้มี
1) กราฟ (Graph)
2) แผนภูมิพาเรโต (Pareto Diagram)
3) แผนภูมิของเหตุและผล (Cause and Effect Diagram)
4) แผ่นตรวจสอบ (Check Sheet)
5) ฮิสโตแกรม (Histogram)
6) แผนภูมิควบคุม (Control Chart)
7) ผังการกระจาย (Scatter Diagram)
8) การจำแนกแจกแจง (Stratification)
9) แผนภูมิใยแมงมุม (Radar Char)
10) การใช้ตารางวิเคราะห์เหตุขัดข้อง (PM Analysis) ที่แสดงถึง สภาพปัจจุบัน วิเคราะห์ทางกายภาพ เงื่อนไขที่ทำให้เกิด หาสาเหตุ วิธีตรวจสอบสภาพปัจจุบัน จุดบกพร่อง มาตรการปรับปรุงแก้ไข
11) วิธี KJ (KJ Method) โดยวิธีตามขั้นตอนดังนี้
กำหนดหัวข้อเรื่อง ทำป้ายกระดาษ รวบรวมป้ายกระดาษ ทำใบปะหน้า จัดกลุ่มใหม่ จัดกลุ่มใบปะหน้า สร้างประโยครวม รายงานปากเปล่า
12) การระดมสมอง (Brain Storming) มีดังนี้
ทุกคนออกความเห็น กำหนดหัวข้อเรื่องและเป้าหมายให้ชัดเจน กำหนดผู้ดำเนินการประชุมและผู้
บันทึก เชื่อมโยงแนวความคิด ทำให้ผู้เกี่ยวข้องทุกคนมีส่วนร่วม (กระตุ้นความคิด) ให้พูดออกมา
อย่างอิสระ รวบรวมคำพูด กำหนดหัวข้อสำคัญ กำหนดวิธีการ ดำเนินการต่อไปโดยใช้หลัก 5W 1H
13) วิศวกรรมคุณค่า (Value Engineering) โดยพิจารณาหน้าที่การใช้งานจากของสิ่งนี้ทำขึ้นเพื่ออะไร
มีไว้เพื่ออะไร ไม่มีวิธีการอื่น ๆ อีกหรือ ทำให้กระทัดรัดขึ้นไม่ได้หรือ วิธีการใดในข้อข้างต้นที่ถูกที่สุด
14) วิศวกรรมอุตสาหการ (Industrial Engineering) เป็นเทคนิคการปรับปรุงเพื่อขจัด Muda, Mura, Muri หรือความสูญเปล่า ความซับซ้อน ความยุ่งยากของคน วัสดุ เครื่องจักร ให้สิ้นซาก วิธีการขจัด 3M มีการวิเคราะห์การเคลื่อนไหวของคนอย่างละเอียด และการวิเคราะห์การเคลื่อนที่ของสิ่งของอย่างละเอียด
IE คือ เทคนิคในการวิเคราะห์การไหลของงานโดยใช้การศึกษาเวลา การวิเคราะห์งาน และแผน
ภูมิการไหล

9. สรุปส่งท้าย
จากการศึกษา การดำเนินกิจกรรมกลุ่มย่อย TPM อย่างง่าย ๆ แล้วจะเห็นว่า มีขั้นตอนเหมือนกับการทำกลุ่มย่อย QCC ตาม TQC นั่นเอง เพียงแต่แตกต่างกันที่แบบ TPM จะมีการจัดแบ่งกลุ่มที่เป็นแบบสามเหลี่ยมซ้อนกัน เรื่องที่ทำจะเป็นการขจัดการสูญเปล่าที่ยิ่งใหญ่ 6 อย่าง วัตถุประสงค์ของกลุ่มมุ่งไปที่การตอบสนองวัตถุประสงค์การบริหารงานแบบ TPM นอกนั้นจะเหมือนกันกับกลุ่มย่อย QCC เมื่อเป็นเช่นนี้หน่วยงานที่เป็น หน่วยงานสนับสนุน เช่น งานบุคคล งานสารบรรณ จะทำกลุ่มย่อย TPM ได้หรือไม่ คำตอบคือได้ สำหรับวิธีการผู้เขียนจะไปค้นคว้ามาเล่าให้ฟังในโอกาสต่อไป
บทความนี้ได้สรุปย่อมาจากหนังสือ “การดำเนินการกลุ่มย่อย TPM อย่างง่าย ๆ” เพื่อใช้ในการสอนและบรรยายแก่พนักงานในโรงงาน หากสนใจรายละเอียดก็ไปซื้อหาอ่านเองได้ ราคา 70 บาท ที่แผงหนังสือทั่วไป